Если мы перед началом работы обнаружим, что лопата из-за отсутствия инструмента или по другой причине не наточена вообще или наточена не должным образом, что нам следует делать? Придется либо откладывать начало работ и «съедать» буфер уже на старте, либо увеличивать сроки выполнения задания.
Возможно, что такие вопросы покажутся вам слишком мелкими. Нужно ли их контролировать? Возможно, что вам не нужно этого делать, – в том случае, если вы уверены, что подчиненный вам руководитель или его подчиненный эти мелочи контролируют или используют сотрудников с таким высоким сочетанием квалификации и мотивированности (в чем неплохо было бы убедиться), что их можно не контролировать, а ваши подчиненные умеют правильно использовать методики планирования и контроля. Иначе в итоге вы наверняка услышите убедительный рассказ о причинах отсутствия результата вместо искомого результата.
Итак, мы с вами поняли, что следует контролировать и кто должен это делать. Для того же, чтобы лучше определить, когда лучше контролировать, нам может пригодиться еще один срез.
• Синяя полоса: временной отрезок, на котором лучше всего проверить правильность и точность предварительных оценок, расчетов и предположений. Например, мы планировали, что канаву будут копать со скоростью 2 метра в час, но, возможно, из-за грунта, характеристик лопаты, погоды и (или) квалификации землекопа эта скорость будет иной. Чтобы обеспечить выполнение этой проверки, руководителю лучше сделать дополнительные акценты при делегировании. Без этого подчиненные, как правило, просто будут выполнять поставленную задачу, а там – как сложится.
• Зеленая полоса: временной отрезок, на котором лучше всего проводить все коррекции требований, результатов и ресурсного обеспечения. Наверное, вы сталкивались с тем, что чем более заблаговременно начать договариваться, к примеру, с заказчиком о продлении ранее оговоренного срока выполнения работы, тем больше будет шансов на успех и тем меньше будет вредных последствий для дальнейшей совместной работы.
• Красная полоса: временной отрезок, на котором у нас есть последняя возможность оказать влияние на ход работ. При этом надо учитывать, что любое вмешательство на этом этапе обходится чрезвычайно дорого во всех смыслах – как минимум, очень напрягает все ресурсы.
• Черная полоса: временной отрезок, на котором уже никак и ни на что нельзя повлиять, остается ждать результата.
Мы видим, что целесообразность контроля резко падает по мере перехода с одной полосы на другую. Сетевой график позволяет раскрасить все отрезки и транслировать другим участникам важность концентрации на выявлении максимально возможного количества неточностей планирования на синей и зеленой полосах. Ну и конечно в реальной жизни эти «полосы» скорее всего не будут одинаковыми по длительности.
Результат № 6: Определение точек решения
Понимание, в какие моменты нам станет известна та или иная информация, позволяет запланировать оптимальные моменты принятия и (или) пересмотра решений.
На старте проекта мы весьма расплывчато можем представлять те или иные его параметры. Это нормально. Но плохо, если мы не можем определить дату или событие, после которого мы сможем уменьшить неопределенность. Сетевой график и «точки решения» позволяют, с одной стороны, не вносить в план заведомо «фантазийные» данные, с другой – понимать, когда и вследствие чего мы можем уточнить свои предположения. Вместо того чтобы пытаться детализировать на старте то, что пока не известно, мы просто привязываем точность плана к «точкам решения».
«Точки решения» позволяют оптимизировать порядок внесения изменений в ход работ. Альтернативой является уже многократно упоминавшаяся «многозадачность». Эта напасть очень распространена, и руководство осуществляет коммуникации с персоналом методом «коврового бомбометания», непрерывно осыпая сотрудников ценными указаниями, увещеваниями, вводными, коррекциями, мобилизующими мантрами и «волшебными пенделями».
Я также рекомендую разработать и поддерживать так называемую сетку ключевых событий. Рассмотрим применение этого инструмента на примере уже знакомой нам компании, торгующей одеждой собственного производства. Предположим, что очередная осенняя коллекция в определенном ассортименте должна быть вывешена в торговом зале розничного магазина не позднее 5 августа – эта дата будет сроком завершения проекта «Поставка осенней коллекции». Далее я буду выделять курсивом ключевые события.
Для того чтобы это событие состоялось вовремя, коллекция должна вовремя поступить на склад компании, где она должна быть скомплектована перед отправкой клиентам. Таким образом, мы обратным ходом – от срока завершения проекта «Поставка осенней коллекции» – выйдем на ключевое событие: размещение заказа на производстве. При этом разные изделия будут заказываться на разных производствах. Для того, чтобы разместить заказ, мы должны понимать, сколько заказывать. Возникает новое событие – формирование заказа. А для этого мы должны обеспечить получение данных для анализа и потом провести сам анализ: анализ продаж прошлого сезона, причины появления тех или иных показателей, оценка трендов сезона будущего и так далее.
Так формируется сетка ключевых событий и предшествующих им задач, и все они должны быть увязаны по срокам и по ресурсам. Это невозможно сделать без сетевого графика. Единственный известный мне альтернативный выход – работа в постоянном режиме «пожар в курятнике», когда все спохватываются в лучшем случае в «красной полосе» и активно борются с уже сформировавшимися сложностями, оправдывая все происходящее непредсказуемостью современного бизнеса и необходимостью гибкого подхода к планированию.
Результат № 7: Включение административных процедур
Даже при тщательном выполнении процедуры «Декомпозиция» мы иногда умудряемся вписать в план пункты вроде «Оценка результатов анализа» или «Принятие решения о целесообразности выхода на рынок Норвегии». При помощи сетки ключевых событий мы выполним все задачи-предшественники, но в каком формате, например, будет проходить эта самая оценка результатов? Это будет интернет-голосование? Или экспертная оценка по методу Дельфи?[17] Или, не мудрствуя лукаво, обсуждение на обычном собрании? Если вы выбрали собрание, то кто должен будет получить результаты анализа и разослать их участникам собрания (которых необходимо определить), забронировать помещение и разослать приглашение участникам на определенные день и час?
Если все эти мелкие мелочи не будут запланированы, то может оказаться так, что в назначенный день некто самый главный вдруг скажет: «Так… У нас же сегодня по плану совещание… Ну-ка, соберите мне всех к пятнадцати ноль-ноль!». И это еще достаточно оптимистичный сценарий, бывает и хуже: из-за того, что некто очень самонадеянный и не очень профессиональный решил, что все будет делаться само собой, собрание в этот день провести будет невозможно – то есть чисто физически всех собрать можно, но обсуждать серьезные вопросы будет бесполезно.
В каком случае достаточно ли будет просто поручить исполнителю в сетевом графике подготовить проведение совещания? Если он обладает гарантированно высокой квалификацией, ни у него, ни у руководителя нет необходимости проводить декомпозицию этой задачи, а такое, увы, бывает не всегда. Подготовка к совещанию часто представляет собой достаточно плотную сетку работ, взаимоувязанных по срокам, последовательности и содержанию.
Так вот, я почти всегда убеждался в том, что как бы качественно ни проводилась процедура «Декомпозиция», выполнение процедуры «Визуализация выполнения работ» приводило к увеличению количества действительно важных административных и координирующих мероприятий, которые как бы не имели отношения к основным работам самого проекта. И столь же часто, анализируя провалы чужих проектов, я выявлял отсутствие либо нехватку этих административных мероприятий. В результате оказывалось, что ничто хорошее не происходит само по себе. Увы, но гадости возникают сами, дела же полезные требуют организации.
Не стоит обвинять подчиненных в недомыслии. Сетевой график и возможности программного обеспечения позволяют включить в план все необходимые детали и видеть то, что вам требуется в тот или иной момент времени. При необходимости вы можете оценить качество планирования на любом иерархическом уровне. Если ваш план не имеет должной (то есть необходимой и достаточной) детализации на уровне рядовых исполнителей, то их руководители и не могут обеспечить выполнения плана, а вы строите дом на песке.
