Александр Фридман - Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента

• Нужно правильно упорядочить время для контактов и обмена информацией с коллегами и подчиненными, отказавшись от «импульсного» режима, что не только поддержит «режим радиомолчания», но и при параллельном обучении планированию позволит существенно повысить продуктивность работы всей структуры за счет избавления от непрерывного взаимного «юзания».

• Ваши подчиненные могут саботировать выполнение процедуры прошивки календаря по различным причинам, поэтому нужно быть готовым как к самому факту сопротивления, так и к его преодолению «крестом и пестом».

• Невыполнение или фрагментарное выполнение процедуры прошивки календаря обесценивает все предшествующие процедуры и приводит к тому, что сетевые графики и реальные дела, которые выполняются по факту, существуют в параллельных мирах и не пересекаются.

• Контролируя прошивку календаря подчиненными, будьте готовы к попыткам «раздуть смету», чтобы преувеличить свою занятость. Проверяйте обоснованность заполнения представленных вам прошитых календарей уместным количеством уточняющих вопросов.

• Выполнение прошивки является окончательной проверкой реальности наших замыслов с точки зрения достаточности ресурсов времени, людей и финансов, поэтому после выполнения этой процедуры планы могут быть скорректированы в любой их части.

• Внедряя процедуру прошивки календаря, не стоит форсировать развитие событий, – это может привести к «поломке» работающей системы управления. Последовательность внедрения с постепенным распутыванием «узлов» хаотичной культуры важнее энергичности. Преобразования механизма управления компанией должны стать постоянным процессом, а не разовым событием.

Что капитан делает на мостике? Анализирует обстановку, используя данные, полученные с экранов и датчиков различных приборов, а на основании результатов анализа ситуации принимает (синтезирует) нужные управленческие решения, касающиеся параметров дальнейшего курса корабля и работ на самом корабле (покрасить шлюпки, провести плановую или специальную регулировку корабельных механизмов, организовать учения личного состава и тому подобное).

Примерно в этом же и состоит смысл процедуры «Капитанский мостик»: мы должны оценить обстановку и принять нужный набор управленческих решений. Благодаря регулярному выполнению этой процедуры мы можем обеспечить управленческому планированию необходимую гибкость. Глядя «с мостика», мы можем оценить координаты нашего положения, сверить его с плановым, оценить обстановку и подтвердить параметры ранее проложенного курса (плана) или же внести в него необходимые коррекции.

Кроме того, эта процедура необходима для перспективного, проактивного планирования. Периодически разглядывая будущее с «мостиков» разной высоты, вы избавите себя и подчиненных от значительного количества тех неожиданностей, которые часто кажутся обязательным фактором современного бизнеса.

«Полководец медлит, потому что не видит победы» – писал великий китайский стратег и мыслитель Сунь Цзы в своем знаменитом трактате о военной стратегии «Искусство войны». Чтобы разглядеть победу, надо начать разглядывать картину мира. Разглядывание – дело, не терпящее суеты. Нужна концентрация, а не торопливость и старательность. Начать разглядывать невозможно, находясь в плену «срочностей». Нужно выйти из потока событий, на время отложить все дела. Лучше, если не столько упорно пытаться найти само решение, сколько внимательно, не спеша разглядывать правильно сложенную «мозаику» из данных. Решение придет само собой. Как бы само собой. «Как бы», потому что вы подготовили его появление набором «непрямых» действий.

Этот абзац я написал, сложив и немного перефразировав отрывки из замечательной книги Владимира Тарасова «Искусство управленческой борьбы». На «капитанском мостике» мы можем заняться изучением такой мозаики. Во время предыдущих процедур управленческого планирования мы обеспечили ее формирование, ибо что толку правильно разглядывать картину мира, если она не содержит всех реально существующих элементов?

Этой процедурой мы завершаем и одновременно перезапускаем всю технологическую цепочку управленческого планирования.

В предыдущей главе я уже упоминал о рекомендации прошивать мероприятия для анализа (систематизации и осмысления информации) и синтеза (выработки решения) как минимум в конце каждого периода планирования и там же обещал вернуться к этому вопросу. Мероприятие для проведения этой процедуры прошивается в календарь, лучше как повторяющееся событие. При таком подходе возникает меньше соблазна «сэкономить» на этой процедуре, или как бы «забыть» про нее, заполнив календарь другими делами.

Я рекомендую выполнять эту процедуру в конце каждого периода планирования (чуть позже я объясню, почему именно в конце периода), то есть в конце дня, в конце недели, в конце месяца, в конце квартала (если нужно), в конце года. Это – базовая рекомендация. Возможны варианты. Но об этом – чуть дальше. Процедура «Капитанский мостик» выполняется в четыре этапа:

Смысл этапа прост: «подбить бабки». Прошедший период (день, неделя, месяц, квартал, год) в процессе планирования был прошит мероприятиями. Теперь нужно проверить, что из запланированного сделано, а что нет. Если все сделано – очень хорошо, если нет, советую проанализировать причины невыполнения. Если что-то не было выполнено, это означает, что мы, несмотря на предварительную расстановку приоритетов и подтверждающую это решение прошивку календаря, предпочли заняться чем-то другим вместо первоначально выбранного. Не надо слишком углубляться в детали таких решений, достаточно оценить уместность пересмотра приоритетов. Приоритеты могли быть пересмотрены по двум причинам.

Пересмотр приоритетов по объективным причинам. Возникла более приоритетная вводная, которая и вынудила нас отменить прошитое раннее дело (мероприятие). Ничего страшного, бывает. На всякий случай (лучше всего – во время еженедельных и ежемесячных «выходов на капитанский мостик») проверьте, возможно ли что-нибудь предпринять для уменьшения вероятности подобных случаев, но без фанатизма и паранойи. Повторюсь: очень многие абсолютно непрогнозируемые на первый взгляд форс-мажоры имеют авторов с фамилией, именем и отчеством. Поэтому выявление (не путать с назначением) таких людей для меня лично – отдельное удовольствие. И даже внешние для компании вводные приоритета А– часто бывают вызваны неправильными действиями сотрудников самой компании. Простой пример: кто-то что-то пообещал VIP-клиенту, но не выполнил обещание – не было времени, потому что не соизволил запланировать его выполнение. И вот теперь подчиненный перечисляет все «объективные» обстоятельства, «помешавшие» ему выполнить обещание, а умиротворять этого клиента нужно вам, срочно и бросив все. Однако на момент возникновения эта вводная стала объективно важнее того мероприятия, которое вы прошили в календарь на это время, поэтому вы приняли объективно правильное решение.

Изменение приоритетов из-за нарушения технологии планирования. Мы не сделали то, что собирались, так как пренебрегли одной или несколькими из ранее сформулированных мною рекомендаций. Например, назначили меньше времени, чем было нужно, не запланировали достаточно «окон хаоса» или как бы забыли обед, а может быть, не смогли обеспечить работу в «режиме гроссмейстера», так как не ограничили доступ окружающих к своему телу, не отключили телефон или полезли в почту. Обычно технологические нарушения довольно типичные. Каждого так или иначе заносит в одних и тех же, характерных именно для него ситуациях. Но если мы будем регулярно выявлять эти свои «заносы», то со временем сможем от них избавиться и не нарушать технологию управленческого планирования.

Кроме того, на этом этапе я рекомендую оценить комфортность ритма работы, своей и подчиненных, за прошедший период. Избыточно расслабленный ритм говорит о недостаточности нагрузки. Может быть, вы и (или) подчиненные назначаете слишком большие резервы для каждого дела или планируете избыточно количество «окон хаоса». Иногда на такой ритм косвенно указывает количество конфликтов. Обычно при нормально-высокой занятости ругаться некогда, а вот людям праздным хочется чем-то себя занять. Разумеется, конфликты могут быть вызваны и многими другими причинами, в частности избыточно напряженным графиком, который изнуряет людей и делает их нетерпимыми, поэтому я и указал на косвенность этого признака.