Слишком напряженный ритм, когда все сложилось буквально чудом, говорит об обратном. Если эта ситуация не носит очевидно разовый и локализуемый по продолжительности характер, когда у вас есть четкое понимание формирующих такой напряженный режим условий, то в следующий раз чуда может и не произойти. Последствия постоянного форсажа нам уже хорошо понятны. Еще раз подчеркну: разовой ситуация может считаться только в том случае, если эта «разовость» видна. Но часто ясность просто подменяется наивной надеждой на авось: «Ну, так же не будет всегда, оно же должно когда-нибудь закончиться…»
Само собой ничего не рассосется, поэтому рабочий ритм мы можем регулировать только правильно выбранным количеством рабочих заданий и соотношением «план – хаос» в календаре. Регулярный анализ позволяет нам своевременно корректировать параметры цели, сроки и (или) ресурсное обеспечение.
Иногда на семинарах мне говорят: мол, мы же всегда можем себя убедить в чем угодно и работать расслаблено. Конечно, можете, но зачем? Технологическую дисциплину ваших подчиненных (то есть выполнение ими процедур планирования) тоже нужно контролировать. Тогда все будет хорошо.
Процедуры «Прошивка календаря» и «Капитанский мостик» (особенно на этапе аудита прошедшего периода) выполняют еще и дополнительную, дисциплинирующую задачу. Возможно, именно поэтому руководители часто ими пренебрегают.
Выражение «строить планы» обычно употребляется в ироническом смысле. Есть еще и поговорка (я ее слышал от бабушки): дурень думкой богатеет. Мечты и размышления, не трансформированные в план, часто служат сублимацией, компенсацией для человека, неспособного что-либо сделать (мы уже говорили об этом в процессе обсуждения процедуры «Формулировка целей»). Для мечтаний достаточно полета фантазии, разработка плана требует некоторой организованности, а реализация плана нуждается еще и в дисциплине. Подчиненным чуть легче: если не хватит своей дисциплины, то их «построите» вы. А кто будет строить вас? Разрабатывать планы часто и приятнее, и престижнее, чем выполнять их. Бумага, как говориться, все стерпит и не создает никаких досадных ограничений.
Процедура декомпозиции отрезвляет, но не разочаровывает: хоть мы и получаем представление о реальных объемах работы, но еще не пытаемся «залить» все в «банку» календаря. Приступая же к процедуре прошивки календаря, мы впервые жестко сталкиваемся с реальностью, убеждаясь в ограниченности времени и возможностей сотрудников.
Поэтому психологически комфортнее уделить внимание разработке плана, а потом «уйти» в хаотичное усердие с адреналиновым вдохновением, рьяно перемалывая дела категорий С и D с параллельным получением удовольствия от каждого лопнувшего «воздушного пузырька» (если бы речь шла о ваших сотрудниках, вы назвали бы это имитацией бурной деятельности). Но фокус в том, что руководитель забывается и поступает так совершенно искренне: он убежден, что делает все, что в его силах, а еще одну пару рук не пришить и рабочий день продлевать некуда; если чего не успели, значит, и не было такой возможности. Имеем три удовольствия: на стадии разработки плана, при его как бы выполнении и от сознания собственной невиновности в отсутствии результатов. Я рассказываю об этом не ради морализаторства, а для того, чтобы вы хорошо понимали естественные установки нашего сознания, помогающие уходить в «воронку хаоса» и стимулирующие такое поведение.
Но уже процедура «Прошивка календаря» ломает весь кайф самому заядлому трудоголику, а «Капитанский мостик» завершает процесс отрезвления. Благодаря этапу аудита прошедшего периода мы можем оценить свою реальную продуктивность, правильность выполнения процедур управленческого планирования и истинную важность выполняемой работы. Картинка ведь может получиться удручающая, верно? Стоит ли терять самоуважение? Ведь мы искренне считаем себя профессионалами, стараемся сделать как можно больше, добросовестно вкалываем и вдруг убеждаемся в том, что важных дел сделано всего ничего, а времени потрачено много, и не понятно, на что именно (впрочем, именно теперь это становится понятно). Проще быть постоянным героем «Сказки о потерянном времени» Евгения Львовича Шварца.
Идея вести учет потраченному времени не нова, но еще Питер Друкер писал, что вести его регулярно мало у кого хватает силы духа, потому что в результате такого учета не остается никаких иллюзий, а истинная ценность сделанного – как на ладони. Далеко не каждый готов узнать о себе всю правду. Моя технология для тех, кто действительно не хочет пребывать в комфортных иллюзиях. Если вы не готовы увидеть реальность, то всегда найдете какой-нибудь повод полностью или частично отказаться от управленческого планирования.
А теперь, когда итоги прошедшего периода подведены и осмысленны, самое время перейти к этапу № 2.
Этап № 2: Информационный пасьянс
Для объективного анализа и синтеза нам нужно собрать необходимую информацию, чтобы, следуя логике этой процедуры, понять, где мы находимся и куда двигаться дальше. Для получения поля решений мы выкладываем «пасьянс» из четырех «колод»-источников, чтобы потом охватить все орлиным взором.
1. Результаты аудита прошедшего периода. Мы отметили, что сделано, а что нет. Выполненные дела дают нам свои результаты и понимание следующих «ступенек» к целям. Невыполненные дела, если они есть, должны быть снова оценены вместе с другими вводными и в итоге прошиты в календарь.
2. Прошлые расклады (генеральная карта и (или) отдельные проектные карты, а также сетевые графики). Мы ведь ранее и цели формулировали, и декомпозицию выполняли, и приоритеты расставляли, многое уже намечено. Надо это учесть? Конечно. Вносим в информационный пасьянс.
3. «Входящие». За прошедший период у вас наверняка возникло немало идей, заметок, соображений и замыслов. Мы с вами работаем в «режиме гроссмейстера»: концентрируемся на деле, прошитом в календаре, и ни на что иное не отвлекаемся. Но мысли-то возникают – куда же без них – и в процессе работы над делом, и сами по себе. Мы их заносим в карту или записываем на стикерах, форма не так важна. К концу дня и недели у нас есть множество записей, собранных в отведенном для этого месте. Мысли зафиксированы, и теперь самое время внести их в информационный пасьянс. Кроме того, за прошедший период мы получили почту, к нам поступили документы, мы разговаривали по телефону и встречались с людьми. Через различные источники к нам поступала информация, и мы обязательно должны внести в информационный пасьянс и ее тоже.
Приучайте себя не запоминать, а сразу фиксировать все мысли и договоренности, возникающие во время или после встреч или телефонных разговоров, чтобы потом, на «капитанском мостике», изучить их, осмыслить и решить, что делать. Во время изучения процедуры «Материализация хаоса» мы договорились о том, что любая мысль, не требующая мгновенной реализации, должна быть зафиксирована на удобном промежуточном носителе (в блокноте, диктофоне, гаджете) и потом внесена в карту – так можно не бояться, что эта мысль пропадет, потому что мы ежедневно выходим на «капитанский мостик».
А вот с почтой и документами я рекомендую работать в рамках процедуры «Капитанский мостик» один раз в день – это позволяет увидеть сразу всю информационную мозаику. Возможно, у вас уже так бывало: ответив днем на письмо, вечером, увидев другие письма или документы, вы пожалели о содержании ранее отправленного ответа. Для оптимальных решений лучше видеть полный расклад, отсюда такая рекомендация. У многих она вызывает удивление: зачем отвечать в конце дня, если можно ответить на письмо «по ходу дела», на совещании, на ходу или во время встречи? Есть как минимум три причины не делать этого.
Во-первых, отвечая параллельно с другими делами, вы не сможете обеспечить необходимую концентрацию и должное качество ответа. Во-вторых, вы отвлекаетесь от того дела, которым занимаетесь, чем ухудшаете качество его выполнения, входя в режим многозадачности. В-третьих, как я уже говорил, вы видите только кусочек мозаики. В итоге, надеясь сэкономить время, вы ухудшаете качество и решений, и управления, умножая проблемы запуском очередного витка эффекта Лернейской гидры.
Я допускаю возможность отвечать на почту в естественных перерывах – например, во время ожидания рейса в аэропорту, но в этом случае мы просто выполняем часть процедуры «Капитанский мостик», используя возникшую возможность. Главных условий для качественной работы с информацией два: достаточное количество времени и отсутствие параллельных дел. Например, в аэропортах я постоянно вижу, как «вздернутый» сообщением о посадке на рейс человек судорожно молотит пальцами по клавиатуре. И кто-то будет утверждать, что таким образом мы что-то выигрываем? Я вас умоляю…
