слишком быстро, и обычные люди не могут распознать или понять, что вы сделали. Это одна из (многих) проблем, постигших Google Glass. Внешний вид, технология - все это было настолько новым, что люди не знали, что с этим делать. Не было интуитивного понимания, для чего эта штука нужна. Это как если бы компания Tesla с самого начала решила создавать электромобили с пятью колесами и двумя рулями. Вы можете изменить двигатель, изменить приборную панель, но это все равно должно выглядеть как автомобиль. Нельзя слишком далеко выводить людей за рамки их ментальной модели. Поначалу - нет.
Эта третья причина объясняет, почему в iPod первого поколения не было музыкального магазина iTunes. Не было музыкального рынка, термин "подкаст" появился несколько месяцев назад, а пользователи просто копировали свои компакт-диски с помощью iTunes или пиратствовали в Интернете.
И это не потому, что мы об этом не думали. Мы мечтали о различных функциях iTunes, пока создавали iPod. Но у нас не было времени на их реализацию, и мы уже достаточно нарушили процесс. Нам нужно было перевести людей с компакт-дисков на MP3 - это уже был большой скачок. Мы могли бы добиться успеха только в том случае, если бы у них было время поймать равновесие, прежде чем мы попросим их прыгнуть еще раз.
Когда мы начали работать над V2 и V3, добавление цифровой торговой площадки стало логичным следующим шагом. Мы максимально использовали и извлекли выгоду из своего первоначального прорыва. Было много "низко висящих фруктов", поэтому мы продолжали совершенствоваться и развиваться. V4, V5, V6.
Чем больше мы развивались, тем больше нам хотелось измениться. В какой-то момент мы пришли к Стиву с принципиально новым дизайном, от которого мы были в восторге - он был меньше и легче, инновационным и красивым. И мы убрали колесико для нажатия. Он посмотрел на них и сказал: "Они великолепны. Но вы потеряли то, что значит быть iPod".
Мир увидел колесико с кнопками и подумал: "iPod". Таким образом, отказ от него был не эволюцией, а нарушением, которое в тот момент не имело смысла. Если бы мы пошли дальше, то сделали бы более компактный и легкий музыкальный плеер и снизили бы свой собственный бренд.
Извлеченный урок.
Когда вы развиваетесь, вам необходимо понять квинтэссенцию того, что определяет ваш продукт. Что является ключевым в наборе функций и брендинге? Что вы научили покупателя искать? В iPod это было колесико с кнопками. В термостате Nest Learning Thermostat это был круглый чистый экран с большим значением температуры в центре.
Чтобы сохранить суть продукта, обычно есть одна или две вещи, которые должны оставаться неподвижными, в то время как все остальное вращается и меняется вокруг них.
И это полезное ограничение. Ограничения нужны для того, чтобы заставить вас копать глубже и проявлять творческий подход, раздвигать границы, которые вы раньше и не думали открывать.
В компании Apple мы работали без остановки. Мы знали, что каждый год нам необходимо выпускать новый, значительно улучшенный iPod, готовый к подарку на праздники. Это был первый случай, когда Apple задала такой темп, поскольку продукты Mac всегда ориентировались на модернизацию процессоров от наших поставщиков". Но в наших головах звучали голоса Sony и других наших конкурентов, преследующих нас. Мы были в лидерах, но для того, чтобы оставаться таковыми, нам нужно было постоянно развиваться и безупречно выполнять свою работу. Каждый год iPod должен был быть существенно лучше прошлогодней модели - либо в аппаратной части, либо в программном обеспечении, либо и в том, и в другом. Мы должны были сдерживать конкурентов и давать покупателям повод для обновления.
Поэтому мы научились недообещать и перевыполнить обещание. Мы были консервативны в отношении таких ключевых характеристик, как время автономной работы, и на протяжении всего процесса разработки убеждались, что достигли цифры, которая устраивала Стива. Тринадцать часов, четырнадцать часов. Но за кулисами мы постоянно пытались улучшить этот показатель - отвоевать минуту здесь, минуту там.
Затем мы выпустили новейший iPod с самыми современными характеристиками: четырнадцать часов работы от аккумулятора.
Рецензенты получали в свои руки новый iPod, и он не только удовлетворял их требованиям, но и превосходил их. Он работал на несколько часов дольше, чем они ожидали.
Мы делали это снова и снова, из года в год, но почему-то никто не замечал. Каждый раз это был сюрприз. Восхищение. И это не в меньшей степени способствовало укреплению репутации Apple как производителя, чем дизайн и удобство использования iPod.
Это неумолимое шествие во многом определило бренд iPod и приковало внимание людей к Apple. И это чертовски угнетало наших конкурентов. Мои друзья из Philips рассказывали мне, что каждый раз, когда им приходила в голову отличная идея, как обойти iPod, мы через несколько месяцев выпускали аналогичную функцию, и им приходилось возвращаться к чертежной доске. Это подрывало их дух. Мы двигались так быстро, что к тому времени, когда они догоняли нас, они уже отставали.
Но развиваться можно только очень долго.
В конце концов, конкуренты стали приближаться. iPod выбил все остальные MP3-плееры из колеи, мы занимали более 85% мирового рынка, но сверхконкурентные производители сотовых телефонов начали придумывать, как отхватить кусок нашего пирога. Они начали устанавливать MP3-файлы на свои телефоны, видя, что в одном устройстве можно уместить все: звонки, тексты, игру "змейка" и музыку.
В то же время во всем мире происходило массовое внедрение мобильных телефонов, а сети передачи данных становились все более совершенными, быстрыми и дешевыми. Было очевидно, что вскоре большинство людей смогут слушать музыку в потоковом режиме, а не скачивать ее. Это изменит всю ситуацию с iPod.
Так что либо ландшафт будет меняться под нашими ногами, либо мы будем менять ландшафт.
Пришлось нарушить самоконтроль.
iPod стал единственным успешным новым продуктом Apple, не относящимся к классу Mac, за последние пятнадцать лет. Временами на его долю приходилось более 50% доходов Apple. Он пользовался огромной популярностью и продолжал быстро расти. Он определил компанию для миллионов пользователей, не являющихся пользователями Mac.
Но мы решили съесть свое. Мы должны были создать iPhone, хотя знали, что он может убить iPod и, скорее всего, убьет его.
Это был огромный риск. Но при любом срыве конкуренты могут долго пребывать в состоянии отрицания и гнева. В конце концов они смирятся и, если в них осталась хоть капля жизни, начнут яростно работать, чтобы догнать вас. Или же вы можете вдохновить целую волну новых компаний, которые смогут использовать ваше первоначальное нарушение
