из любых других источников, если вы планируете перевернуть свою сферу вверх тормашками) и сравните их с самой большой выручкой, которую генерирует или должна генерировать по плану ваша модель выручки.
Второй, более детальный (и порой более надежный) подход — выстраивать себестоимость реализованной продукции шаг за шагом, с помощью либо аналогов, либо более точных оценок расходов. Выделяют два ключевых компонента:
— стоимость материалов. Если вы планируете собирать или производить что-либо, как делает Toyota, потребуются доказательства того, во что вам обойдется закупка комплектующих. Бухгалтеры называют это ведомостью материалов. Какие детали вам понадобятся и сколько они будут стоить? Что касается других бизнесов, то если вы просто покупаете и перепродаете, как делают розничные магазины, вам не обойтись без аналогов или других реальных фактов, которые подскажут, сколько вы заплатите за перепродаваемый товар. Как мы видели из примера про Apple в главе 1,
165
обсуждение со звукозаписывающими компаниями цены, которую iTunes платила за каждую мелодию, стало важным внутренним убеждением Стива Джобса. Ему предстояло сформулировать убеждение — а также доказать или опровергнуть его посредством проверки своих гипотез — в отношении того, выйдет ли какой-то толк из модели валовой маржи iTunes;
— рабочая сила. Рабочая сила, включаемая в себестоимость реализованной продукции, — важный элемент в производственных сферах и особенно в сфере услуг. Сколько рабочей силы вам понадобится для себестоимости, во сколько она обойдется, где брать доказательства, подтверждающие ваши ответы? И здесь на помощь вам придут аналоги.
Как оценить модели валовой маржи аналогов?
В теории сделать это нетрудно. Посмотрите на опубликованный процент валовой маржи и ее расшифровку в отчете о прибылях и убытках — материалы и рабочая сила, к примеру, — и все станет ясно. В действительности дело обстоит сложнее. При составлении отчетов многие компании, особенно открытые, в себестоимость реализованной продукции включают много всего такого, что не является себестоимостью в том значении, которым мы и большинство бизнесов наделяют данный термин. Приведем пример: многие люди не относят аренду розничного магазина или рабочую силу к себестоимости, однако некоторые розничные магазины именно так и поступают — вероятно, чтобы скрыть огромные накрутки на свой товар! Поэтому к анализу отчетов стоит подходить с большой осторожностью. Как мы заметили в конце главы 3, задействование своих связей поможет вам узнать нюансы, не раскрытые в отчетах, и получить более глубокое представление о том или ином аналоге. Информационные панели, способствующие анализу внутренних убеждений касательно модели валовой маржи, дадут вам все необходимые ответы.
Что дальше?
Главы 3 и 4 показали нам, что инновационные модели выручки и валовой маржи — безусловный залог успеха. Правильно выбранные и реализованные в тесной взаимосвязи, они формируют прочный фундамент для денежного потока из самого лучшего источника — ваших клиентов. Вместе они представляют собой отправную точку практически для любой успешной бизнес-модели. Вы не можете игнорировать их.
Но выручка и валовая маржа есть лишь одна составляющая рентабельности и денежного потока той или иной компании. Для многих компаний серьезным поводом для беспокойства служат операционные расходы. И далее мы переходим к операционной модели.
Проверочные вопросы по модели валовой маржи от Джона и Рэнди
Запомните вот эту короткую формулировку:
Валовая маржа = Выручка - Себестоимость реализованной продукции. Ваша задача - обеспечить достаточную валовую маржу, с тем чтобы компания обрела финансовую свободу для расширения, выплат инвесторам, покрытия расходов или оплаты вашего следующего отпуска. Модель валовой маржи строится из трех элементов:
— разница между ценой и себестоимостью реализованной продукции, в абсолютном и процентном выражении (насколько можно снизить себестоимость? насколько можно поднять цены, не отпугнув при этом клиентов?);
— контролирование валовой маржи (какой процент валовой маржи вы получите, от выручки, обеспечиваемой различными категориями продаваемых товаров? каково соотношение продуктов с высокой и низкой маржей?);
— ваша стратегия (от каких продуктов или линий продуктов вы хотите получать более высокую маржу и почему? для каких продуктов меньшая валовая маржа окупится и поможет упрочить конкурентное преимущество?)
Для разработки модели валовой маржи вам потребуется четкое стратегическое мышление, а также доказательства - неопровержимые факты, а не мечты или надежды. Источниками доказательств могут выступать надежные аналоги, доскональное изучение расходов, связанных с закупкой, производством и поставкой ваших товаров и услуг, или выведение внутренних убеждений, касающихся выручки и расходов (правая сторона уравнения себестоимости) и проверки вытекающих из них гипотез.
Глава 5
Снимая сливки
Ваша операционная модель
Давайте снова вернемся к лимонадному бизнесу Джонни. Удивительно, но мальчик не бросил свою затею. К тому моменту, как ему исполнилось шестнадцать, лимонадные палатки по всему городу приносили выручку в размере 500 долларов. Валовая маржа выросла до 70 процентов. Увеличить валовую маржу Джонни помог один хитрый ход: он попросил свою гениальную подругу Луизу придумать новый рецепт лимонада. Ее задача: сократить количество лимонов и объем сахара (другими словами, снизить себестоимость). И Луиза блестяще справилась с задачей. К тому же ей удалось значительно улучшить вкус напитка. Лимонад Джонни произвел настоящую сенсацию! Джонни ликовал — пока Луиза не прислала ему счет на 150 долларов за время, потраченное на изучение вкусовых качеств лимонов и сахара и разработку рецепта. И снова планы Джонни разрушены! Валовая маржа только стала подрастать, но после оплаты услуг Луизы прибыль Джонни сократилась с 325 до 200 долларов. Когда же он заплатил друзьям, работавшим в других палатках, с мечтами о горном велосипеде пришлось распрощаться.
Определение операционных расходов
Операционные расходы — это все текущие расходы, помимо себестоимости реализованной продукции. Все вместе они составляют вашу операционную модель. Им уделяется намного меньше внимания, чем
168
следовало бы. Но операционные расходы, если их не контролировать, в состоянии довести компанию до банкротства. Взгляните хотя бы на сферу авиаперевозок, где сообщения о банкротстве очередной компании поступают едва ли не каждый день.
Основу разработки операционной модели составляет план бухгалтерских счетов, как его называют бухгалтеры. В каждой сфере имеется такой, с категориями операционных расходов, соответствующих конкретной сфере. У продавцов, высылающих товары почтой, категория расходов называется исполнением заказов. У авиакомпаний — платой за посадку. У технологических компаний — исследованиями и разработками (НИОКР). Если ваша компания уже функционирует, ее финансовые отчеты включают соответствующие категории расходов.
Вооружившись планом бухгалтерских счетов, вы должны ответить на три стратегических вопроса, определяющих вашу операционную модель:
— в целях реализации стратегии какие расходы после поступления выручки, в абсолютном или процентном выражении, понесет ваша компания в каждой из категорий операционных расходов (то есть всех текущих расходов, помимо себестоимости реализованной продукции)?
— какие из этих расходов можно сократить, от каких полностью отказаться?
— какие расходы в соответствии с планируемой стратегией нужно увеличить?
Как вы будете решать все перечисленные вопросы? К этому моменту вы уже знаете ответ: обращаться к аналогам и антиподам, составлять информационные панели и выводить внутренние убеждения, которые
