многие авиакомпании отменили заказы на Boeing. О’Лири договорился с компанией Boeing о заключении партнерства. Ryanair получала солидные скидки на сто самолетов Boeing 737-800 следующего поколения и по выбору еще на пятьдесят других самолетов. Заказ на сумму 9,1 миллиарда долларов в три раза увеличил функциональные возможности Ryanair и помог ей стать самой крупной и топливосберегающей авиакомпанией в Европе. О’Лири без обиняков заявил: «Этот заказ развеял сомнения, окутывающие планы развития Ryanair».
6 А учитывая стремительно растущие цены на топливо, сниженные цены на самолеты пришлись как нельзя более кстати.
Во-вторых, О’Лири счел, что в обмен на дешевые тарифы пассажиры спокойно согласятся пользоваться маленькими региональными аэропортами за пределами крупных европейских городов. Это внутреннее убеждение в корне изменило не только европейские воздушные перевозки, но и экономическое развитие мелких городов. Многие из этих аэропортов представляли собой бывшие военные базы, объем коммерческих перевозок которых был весьма невелик, например Шарлеруа, Бельгия (к югу от Брюсселя), а не национальный аэропорт в Брюсселе.7 Нуждавшийся в грузообороте Ryanair, аэропорт Шарлеруа взимал с компании плату за посадку в размере одного евро за пассажира (1,12 доллара в то время), половину стандартного сбора в других аэропортах. Плата за наземное обслуживание также составляла один евро — одну десятую от стандартной ставки.8 Местная администрация потратила миллионы на рекламу и всяческую поддержку Ryanair, с тем чтобы та увеличивала грузооборот в Шарлеруа. К 2003 году Ryanair перевозила через Шарлеруа, практически заброшенный в 1997 году, 1,7 миллиона пассажиров в год.9
Второе внутреннее убеждение О’Лири строилось на активном использовании клиентами Интернета. Пассажиры с удовольствием будут покупать билеты онлайн, вместо того чтобы тратить время на телефонные звонки, рассудил О’Лири. В 2000 году Ryanair запустила сайт, подставив тем самым подножку и туристическим агентствам,
и справочно-информационным центрам. Компания сэкономила на комиссионных и операционных расходах. О’Лири, вечный идейный вдохновитель, пообещал самые низкие тарифы или возврат денег в двойном размере. Клиенты проголосовали ногами, и издержки обращения за продажу билетов сократились с 7 евро (около 8 долларов) до 1 евро. Использование сайта также позволяло компании снижать расходы на маркетинг. «Сайт меняет бизнес-модель», — так в 2000 году заявил О’Лири.10 К 2003 году Ryanair продавала через Интернет более 90 процентов билетов (для сравнения: Southwest продавала только 59 процентов билетов).11 План Б Ryanair не просто копировал своего аналога, а совершенствовал его!
Перед О’Лири встала очередная задача — быстрый оборот самолетов. Самолет Boeing 737 представляет собой груду алюминия стоимостью 50 миллионов долларов, и, стоя в ангаре, денег он не приносит. Используя небольшие, менее заполненные аэропорты, Ryanair смогла поднимать самолеты в воздух спустя двадцать пять минут после приземления. В крупных аэропортах времени на межполетную подготовку требовалось в два раза больше.12 Но для ускорения оборота О’Лири предпринял еще две дополнительные меры. Он обратил внимание, что на поднятие шторок и очистку кармашков на сиденьях у наземного обслуживающего персонала уходит слишком много драгоценного времени. Поэтому следующую партию Boeing 737 он заказал без шторок и кармашков. К 2006 году воздушные суда, принадлежавшие Ryanair, проводили в'воздухе в среднем по одиннадцать часов в сутки. Самолеты British Airways проводили в полете восемь часов.13 Отсутствие шторок и кармашков обеспечивало меньший вес самолета, а стало быть, и меньший расход топлива — дополнительный плюс.
О’Лири с маниакальной одержимостью сокращал все мыслимые операционные расходы. «Мы хотим стать Walmart в авиаперевозках», — заявил он.14 А вот что он сказал в 2006 году: «Наш средний тариф сократился почти на 20 процентов: с 50 евро в 1997 году до всего 40 евро сегодня. Ryanair будет и дальше стремиться к низким расходам,
175
которые выльются в виде низких тарифов для путешествующих по Европе. Ryanair — единственная авиакомпания в Европе, считающая своим долгом предлагать минимально низкие тарифы на любом рынке, где мы работаем».15
Однако низкие тарифы вовсе не означали отсутствия возможностей для вытягивания дополнительных денег из карманов пассажиров. И вот О’Лири малость подкорректировал модель выручки. Пассажиры могли по желанию платить за первенство при посадке, указание мест в посадочных талонах и регистрацию багажа. Закуски и напитки в европейских поездах не подаются бесплатно — еще один аналог. Так почему же, думал О’Лири, пассажиры Ryanair не должны платить за орешки и Pepsi? Бортпроводницы продавали не только еду, но и фотоаппараты, лотерейные билеты и брони на автомобили и гостиничные номера. И пока пассажиры старательно скребли лотерейные билеты, перед ними, на спинках сидений, красовалась реклама. «Используя любой шанс, Ryanair старается по максимуму выжать из своих пассажиров», — говорит Тим Джонс, специалист из лондонской консалтинговой фирмы Innovaro Ltd.16 А что, как вы думаете, Майкл Райан придумал недавно? Взимать плату за посещение туалета!17
План Б компании Ryanair не только произвел революцию в собственной деятельности, но и переписал правила низкобюджетных авиакомпаний. В отчетном 2007 году прибыль Ryanair составила 435 миллионов евро при выручке в 2,2 миллиарда евро, или 20 процентов от продаж. Для сферы авиаперевозок валовая маржа просто неслыханная!18 Прибыль до налогов компании составила 1,1 миллиарда долларов, или 10,6 процента от продаж, половина от процентного содержания Ryanair.19 В 2008 году пассажиропоток Ryanair превысил европейский пассажиропоток Lufthansa и Air France/KLM, сделав ее крупнейшей в Европе авиакомпанией ближних перелетов, перевозящей 57,7 миллиона пассажиров.20 «О’Лири и команда руководителей превосходно умеют выбирать блестящую стратегию и неуклонно ее придерживаться», — так сказал председатель совета директоров Ryanair
176
Дэвид Бондерман.21 О’Лири не устает хвастаться: «Мы не первые придумали эту идею. Но воплощаем ее лучше, чем кто бы то ни было».22 О’Лири и в самом деле прекрасно усвоил уроки своего аналога!
Уроки от Ryanair
Давайте выясним, что Келлехер и О’Лири сделали для сферы авиаперевозок. Вот что говорили они сами: «Кому нужны все эти операционные расходы? Ни нам, ни уж точно нашим клиентам». Предпринимая все мыслимые и немыслимые усилия по отказу от постоянно растущих операционных расходов и по снижению тарифов, они подарили воздушные путешествия огромному числу новых пассажиров.
Какие конкуренты в вашей сфере несут операционные расходы, которые вы можете перечеркнуть жирной красной чертой? Это ваши антиподы. Кто ваши аналоги, чьему примеру вы можете следовать? Для О’Лири компания Southwest Airlines стала очевидным аналогом.
Можно ли считать стратегии Ryanair устойчивыми? В середине 2008 года О’Лири утверждал, что в условиях растущих цен на топливо год, заканчивающийся для Ryanair мартом 2009 года, станет безубыточным.23 Но тут цены на топливо резко упали. О’Лири, никогда не лезший за словом в карман, был настроен воинственно: «Надеюсь, зимой цены на нефть сохранятся высокими, тогда масса дрянных авиакомпаний вылетит из бизнеса».24 Если бы произошло нечто подобное, он выкупил бы их самолеты за бесценок, и Ryanair стала бы еще крупнее и сильнее.
