требует доказательств, которые показывают вам и другим, какими будут расходы в данной конкретной категории. Выискивая аналоги и антиподы, выводя внутренние убеждения и проверяя гипотезы с помощью информационных панелей, вы вскоре составите четкое представление о том, во что вам обойдется управление бизнесом, который вы задумали.
Итак, к растущему перечню компонентов, составляющих бизнес-модель, добавился еще один — операционная модель. Если вы последовательно реализуете на практике наши советы, то, значит, у вас уже готовы модели выручки и валовой маржи — по крайней мере, в контексте внутренних убеждений, которые следует изучить для подтверждения гипотез. Итак, что мы имеем на текущий момент?
— Модель выручки, которая показывает, на какую выручку вы рассчитываете.
— Модель валовой маржи, которая — применительно к каждому доллару, евро или рупии выручки — показывает, какая сумма, по вашим прогнозам, должна оставаться после оплаты всех операционных расходов и пойти на счет прибыли и денежного потока.
— Операционная модель, заполняющая всю оставшуюся струк-туру расходов.
Если брать за основу подходящие аналоги и антиподы, каждая из перечисленных моделей — лишь один элемент картины, описывающей денежный поток, который формируется в результате операционной деятельности и который бизнес должен приносить в соответствии с планом А. Но у вас неизбежно остаются неподтвержденные внутренние убеждения. Их регулярная проверка приведет к плану Б, плану В или плану Э. И где-то на этом пути вы найдете операционную модель, которая обеспечит вам успех!
Что дальше?
Вероятно, вы думаете, что разработка бизнес-модели, состоящей из трех уже рассмотренных нами элементов: модели выручки, модели валовой маржи и операционной модели, — закончена. Выручка минус себестоимость реализованной продукции, минус операционные расходы — равняется прибыль, правильно?
Увы, оказывается, самое главное не выручка, несмотря на то, что мы читаем в финансовых сводках. Прибыль есть бухгалтерское изобретение. Самое главное — это денежные средства, денежный поток, который вы генерируете, по сравнению со средствами, которые вы инвестируете в бизнес.
Таким образом, для окончательного формирования бизнес-модели недостает еще двух важных элементов. Во-первых, говоря о модели выручки, модели валовой маржи и операционной модели, мы не упомянули о времени поступления выручки или оплаты расходов. Время для денежного потока имеет решающее значение. И об этом мы поговорим в главе 6. Мы изучим модель оборотного капитала — самого важного элемента после модели выручки.
Затем в главе 7 мы рассмотрим последний вопрос: какие первоначальные инвестиции потребуются для запуска денежной машины — как, например, полная реконструкция гостиницы Oberoi в городе Шимла или
20 миллионов долларов, вложенные в разработку программного обеспе-
чения, которое позволило Zoom открыть роботизированные магазины?
Проверочные вопросы по операционной модели от Джона и Рэнди
Прежде чем приступать к разработке операционной модели, раздобудьте копию плана бухгалтерских счетов для своей сферы деятельности. При разработке операционной модели вам понадобятся доказательства, подтверждающие уровень расходов, которые вы понесете в каждой категории расходов, обозначенных в плане. Данные, поступающие от аналогов и антиподов, послужат отправной точкой. Ниже приведены стратегические вопросы, которые вы должны задать применительно к каждой категории плана бухгалтерских счетов (они также перечислены в начале главы).
— В целях реализации стратегии какие расходы после поступления выручки, в абсолютном или процентном выражении, понесет ваша компания в каждой из категорий операционных расходов (то есть всех текущих расходов, помимо себестоимости реализованной продукции)?
— Какие из этих расходов можно сократить, от каких - полностью отказаться?
— Какие расходы в соответствии с планируемой стратегией нужно увеличить?
Вы будете в хорошей форме, когда сможете определить, на какие аналоги и антиподы или любые другие конкретные факты вы опираетесь при поиске ответов на данные вопросы.
Чтобы приблизить ваш план к реальной действительности, в которой придется функционировать вашему бизнесу, вам не обойтись без целого ряда внутренних убеждений. Во сколько обойдется аренда? Сколько сотрудников вам понадобится? Сколько вы планируете им платить? Сколько стоит электричество и обслуживание компьютеров? И так далее. Информационные панели помогут вам найти ответы.
Глава 6
Деньги — это бог
Ваша модель оборотного капитала
У Джонни, известного лимонадного предпринимателя, имелся любимый дядюшка. Дядюшка Тед, уроженец города Вичита, Канзас, на протяжении двадцати пяти лет владел «Парикмахерской Теда». За эти годы демографический состав его клиентов практически не изменился. Большинство из них составляли мужчины за пятьдесят и шестьдесят и несколько молодых мужчин, обычно сыновья клиентов Теда или заезжие бизнесмены. Клиенты Теда не требовали никаких изысков: только подстричься и побриться. Время от времени какой-нибудь пришлый чужак просил закрасить седину.
К счастью для Теда, управление бизнесом требует от него совсем небольших денежных средств. Он не держит товарные запасы — бухгалтерский термин, обозначающий приобретаемые вами товары и материалы (либо сырьевые материалы, либо готовые товары) для последующей продажи, — поскольку не продает клиентам средства по уходу за волосами. Аренда парикмахерской обходится ему в 900 долларов в месяц, коммунальные услуги — в 150. Счета за шампуни, кондиционер и бритвенные принадлежности не превышают 50 долларов в месяц, оплата с отсрочкой в тридцать дней. В среднем одна стрижка стоит всего 15 долларов, клиенты расплачиваются сразу и наличными. Из поступающих денежных средств Тед платит двум работникам — Джо и Фрэн — дважды в месяц за отработанные часы. Свою зарплату
Тед получает в конце каждого месяца, при этом размер чистого заработка зависит от оставшейся суммы.
Тед живет без забот и хлопот: инвесторы не требуют дивидендов, акционеры не заставляют постоянно повышать квартальные показатели, банкиры не пристают с выплатами по кредиту. Тед не знает, что такое товарные запасы, дебиторская задолженность — бухгалтерский термин, означающий деньги, которые должны быть получены от клиентов за уже купленные ими товары. И у него прекрасные отношения с главным поставщиком.
Парикмахерская Теда — образец компании и сферы деятельности, которой практически не требуется оборотный капитал. Его бизнес строится на денежных средствах клиентов. Выплачивать зарплату и покрывать операционные и все прочие возникающие расходы он может из денег, поступающих от посетителей, — совсем как водопроводчик, которому изредка приходится прочищать канализационные трубы. Даже два года назад, когда он затеял в парикмахерской небольшой ремонт, покупку современных парикмахерских кресел он оплатил из ежемесячных наличных поступлений.
И после этого рассказа вас ждет целая глава об оборотном капитале? Представляем выражение вашего лица. Вы думаете: «Пожалуй, я пропущу эту главу. К моему бизнесу она не имеет отношения». Но подумайте еще раз. Иссякнут оборотные средства — накроется и ваша компания!
Чтобы найти деньги, посмотрите под новым углом на бухгалтерский баланс. Вам это интересно? На самом деле очень многие сферы деятельности не нуждаются в оборотном капитале: парикмахерский бизнес — лишь одна из них. Остальным сферам неплохо бы у них поучиться. Разве вам не хотелось бы вести беззаботную жизнь, как Тед? Как мы увидим в этой главе, некоторые смекалистые предприниматели резко
