Воган Эванс - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

EVA также полезна и для ранжирования показателей деятельности отдельных подразделений или бизнес-единиц вашей фирмы. Если риск у всех этих структурных подразделений одинаков, никаких преимуществ при использовании EVA по сравнению с ROCE нет. Но такое маловероятно, так как тогда ваши подразделения занимались бы одним и тем же бизнесом. Если же они действуют в условиях разного риска, EVA лучше подходит как индикатор деятельности, а ранжирование на его основе может влиять на разработку стратегии.

Пользуйтесь этим инструментом, если вы чувствуете себя уверенно в теоретических вопросах и можете хорошо вычислять необходимые показатели, а также если вы хотите задать себе очень стимулирующую цель – обеспечить инвестора доходами, превышающими обычный уровень.

Будьте особенно осторожны, если при применении этого инструмента вы сталкиваетесь с трудностями (в том числе и с математическими) или не считаете, что он нужен.

«Управление по целям работает, если вначале вы хорошо продумаете эти цели. Однако в 90 % случаев этого не происходит», – считал Питер Друкер.

Самой широко распространенной моделью управления по целям стала сбалансированная система показателей, используемая как механизм трансформирования корпоративных целей и стратегии в серию строго сформулированных числовых задач и определения основных функций для каждого подразделения.

Эта модель была разработана (на основе концепции Арта Шнейдермана) Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном, описавшими ее сущность в своей статье в 1992 г. (а затем в книге, опубликованной в 1996 г.). Она появилась как продолжение предыдущих схем стимулирования на основе метрик и работ французских инженеров по процессам, занимавшихся концепцией приборной доски, на которую выводятся индикаторы деятельности. Каплан и Нортон хотели помочь компаниям реализовывать их стратегии и вести мониторинг процесса при помощи совокупности численно измеряемых целей.

Сбалансированная система показателей создается, как правило, для реализации стратегии, хотя последние ее разновидности позволяют применять ее и при разработке стратегии.

В первоначальной версии сбалансированной системы показателей предлагалось к ставшему стандартным комплекту финансовых целей фирмы добавить три дополнительных набора показателей деятельности, в результате чего весь набор стал включать следующие составляющие:

• финансовая перспектива: например, значения доходов, валовой и операционной маржи прибыли, прибыли на использованный капитал, потока наличных денежных средств;

• потребительская перспектива: например, значения рыночной доли, степени удовлетворения потребителей, параметров качества, показателей доставки продуктов, коэффициента удержания потребителей;

• перспектива внутренних бизнес-процессов: в частности, показатели производительности или такие особенности процесса, как наличие в нем узких мест;

• перспектива обучения и роста: например, степень удовлетворения работой, доля операционных затрат на профессиональную подготовку, текучесть персонала.

Последующие варианты сбалансированной системы показателей, предложенные и ее авторами, и другими специалистами, привели в целом к упрощению этого инструмента. Уже его второй вариант можно рассматривать как стратегическую карту. В своей следующей книге, вышедшей в 2000 г., Каплан и Нортон особенно подчеркивали важность коммуникаций при реализации стратегии. В своей третьей книге, изданной в 2003 г., они предложили стратегическую карту как основной вид помощи, позволяющую уточнить детали при разработке стратегии и разъяснить ее сущность через коммуникации. Сбалансированная система показателей была ими изменена и структурно: вместо списка в виде одной колонки они перешли к двухкоординатному размещению элементов (см. рис. 13.1).

Стратегическая карта используется для того, чтобы показать, как фирма создает стоимость, стыкуя друг с другом стратегические ориентиры в виде причинно-следственной связи, при этом выделенные отношения указываются на карте стрелками. Такой подход помогает выделить путь, который нужно проделать, чтобы согласовать организационные аспекты со стратегическими.

Многие организации и консультанты корректируют содержание сбалансированной системы показателей так, чтобы она точнее отражала их приоритеты деятельности. Вариант Нортона и Каплана с четырьмя перспективами может трансформироваться в версию с пятью или шестью перспективами, если руководители считают, что управление информацией, учет влияния на окружающую среду или инновации следует рассматривать как отдельные перспективы, столь же значимые для их организации, как и первые четыре.

Варианты третьего поколения сбалансированной системы показателей можно рассматривать как производные от управления, ориентированного на результаты. Включение в них с самого начала «заявления о назначении», о тех конечных результатах, при достижении которых можно считать, что стратегия реализована успешно (причем все эти результаты выражены в параметрах каждой перспективы), помогает активизировать деятельность менеджеров, чтобы они на практике добивались реализации сбалансированной системы показателей и/или достижения ориентиров, указанных на стратегической карте.

Рис. 13.1. Стратегическая карта: пример

Источник: по материалам Kaplan R. S., Norton D. P. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Harvard Business Press, 2004.

Особенности сбалансированной системы показателей приводят к тому, что этот инструмент приносит гораздо больше пользы при реализации стратегии, чем при ее разработке.

При умелом применении в ходе реализации стратегии сбалансированная система показателей может упростить и упорядочить процессы, информировать и стимулировать персонал, помочь добиться более высокой степени удовлетворения потребителей и наглядно улучшать финансовые результаты, определяемые данной стратегией.

Опасность здесь очевидна: слишком много ориентиров в сбалансированной системе показателей при недостаточно сильном выделении приоритетов и слишком много информации при ее размещении по многочисленным ячейкам, связанным друг с другом стрелками, на одной странице стратегической карты может затруднять разработку стратегии.

Как инструмент сбалансированная система показателей занимает никем не оспариваемое важное место при реализации стратегии, и поэтому в самых разных вариантах применяется многими компаниями по всему земному шару. Однако при разработке стратегии она используется реже.

Критики полагают, что стратегическая карта, с одной стороны, вводит дополнительные сложности, затрудняющие понимание, а с другой – излишне упрощает происходящее. В ней, по их мнению, нечетко прописываются действия и причинно-следственные связи и недостаточное внимание уделяется неопределенности, риску и уязвимости.

Успешные компании ставят себе «огромные, очень трудные, дерзкие цели» (Big Hairy Audacious Goal – BHAG).

Как заявляют Джим Коллинз и Джерри Поррас в книге «Построенные навечно: успешные привычки у прозорливых компаний» (Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies), оказавшей заметное влияние на читателей, у таких организаций имеется своя идеология и создана своя культура.

В ключевой идеологии следует выделить ключевое предназначение и ключевые ценности. Ключевое предназначение объясняет, какова основная причина, из-за которой компания вообще существует. А под ключевыми ценностями понимаются «важнейшие и устойчиво сохраняющиеся основы деятельности вашей фирмы – не меняющиеся со временем направляющие принципы, которые не требуют какого-то внешнего узаконивания».

Вы также должны ставить перед собой стимулирующие огромные, очень трудные, дерзкие цели, позволяющие направить в нужное русло амбиции персонала и повышающие командный дух, как это было в случаях с Boeing, когда эта компания выходила на рынок коммерческих самолетов, или с вызовом, брошенным президентом Кеннеди, – высадить человека на Луну.