Я провел с Карло пять дней в Мадриде, когда узнал, что «Реал» уволил его. Я хотел убедить его вернуться в «Милан». Берлускони и я жаждали вернуть его домой. Мы «ухаживали» за ним, но в итоге ничего не вышло. Он отказался, потому что должен был лечь на операцию на шее. Я уверен, что прошлым летом, не будь этой операции, он вернулся бы в «Милан». Быть может, он беспокоился по поводу возможного возвращения. Есть фраза «никогда не возвращайся», и я понимаю ее значение. 13 лет в «Милане» – это много. Трудно возвращаться назад после стольких лет в роли игрока и тренера – и имея такие крепкие отношения, какие есть между нами. Моя дружба с Карло живет уже тридцать лет.
Конечно же, самой важной частью любого футбольного клуба являются игроки. Без них нет футбола, нет болельщиков – ничего нет. В индустрии развлечений, равно как и в бизнесе, справедливо утверждение: «Нет талантов – нет шоу». В отсутствие ключевых сотрудников, которые должны делать всю работу, какой бизнес сможет функционировать? Управление талантами, таким образом, становится главной составляющей вызова, который встает перед лидером в любой организации. Ключ к успешному управлению кроется в основных элементах жизненного цикла талантов – вербовка, адаптация, развитие и поддержание преемственности, – который можно использовать применительно к игрокам. А я, в свою очередь, прекрасно осознаю, что сам являюсь участником цикла талантов для тех, кто стоит надо мной, для генерального директора и президента, и они так же должны управлять им, как я циклом игроков.
Моя отправная точка – игроки и члены тренерского штаба, самые главные люди в команде, о них нужно думать в первую очередь, но их роли, должности и обязанности не определяют, кто они есть. Когда я знакомлюсь с игроком в новом клубе, я могу спросить у него: «Кто ты?» Игрок может ответить: «Я футболист, отличный атакующий полузащитник». Но тогда я могу сказать ему в ответ: «Нет. Ты – [имя игрока]. Ты тот, кто играет в футбол. Ты великолепен в своем деле, ты игрок мирового класса, но не это определяет, кто ты есть». Я стараюсь увидеть всю личность целиком и помочь им научиться смотреть на себя в более широком контексте.
Вербовка
В футболе, как и в мире бизнеса, существует широкий набор разных факторов – коммерческий, культурный, политический, – которые должны учитываться при найме талантов высокого уровня в условиях работы на высококонкурентном рынке. В бизнесе на повестке дня стоит «война за таланты», но она ведется и в мире футбола – и война эта шла во все времена. Как и во всех войнах, в этой важно уметь расставлять приоритеты, сопоставлять амбиции с имеющимися ресурсами, выстраивать стратегические альянсы и – что самое главное – быть умнее остальных.
Моя роль в вербовке талантов необычна для бизнеса, но так ведутся дела в футбольных клубах, в особенности в континентальной Европе. Переговоры – это, как правило, зона ответственности генерального менеджера, однако часто игрок хочет лично поговорить с новым менеджером до того, как решить, стоит ли принимать приглашение перейти в команду или нет. Иногда такие личные контакты могут оказаться решающим фактором в борьбе за игрока, не принявшего окончательное решение. Я разговаривал практически с каждым новым игроком, которые приходили в мои команды еще до того, как они принимали решения, иногда по велению клуба, иногда агента игрока, а иногда и самого футболиста.
Особенные игроки должны быть твердо уверены в том, что переход будет верным выбором для них. Простой пример – Дэвид Бекхэм. Он достаточно умен, чтобы понимать, что при его резюме вполне может статься так, что его будут навязывать менеджеру по причинам, часто имеющим отдаленное отношение к самому футболу. Так что он напрямую связался со мной и спросил, хочу ли я видеть его в «Милане». Я сказал «да». Только после этого мы стали обсуждать, где и как он может играть. Вышло так, что он сыграл, наверное, больше матчей, чем рассчитывал, но смысл в том, что мы доверились друг другу и говорили правду.
Моя основная задача на стадии вербовки сказать следующее: «Нам нужен игрок такого типа на эту позицию и такого типа на эту». Я могу озвучить одно-два имени, но клуб все равно будет составлять свой список подходящих кандидатов в сотрудничестве с департаментом аналитики. В прежние времена главный тренер и президент просто составляли список игроков, но сейчас футбол превратился в серьезный бизнес, и клубы должны брать в расчет множество других аспектов, помимо самого качества выступления игрока на поле: возраст, потенциальная выгода от перепродажи, коммерческие выгоды от имиджевых прав и прочие подобные вещи. Однако это не моя работа. Моя работа касается того, как они будут играть в команде.
Иногда, когда перед клубом стоит выбор между игроками, претендующими на одну позицию, я играю важную роль в выборе того, на кого мы в итоге сделаем ставку. В «Реале» выбор стоял между Тони Кроосом и другим игроком, и я сказал генеральному директору: «Я знаю этого второго игрока. Он много пьет и не очень профессионально относится к делу. Нужно брать Крооса». Я заполучил Крооса.
Очень важно стараться заполучить в команду тех игроков, у которых схожие с твоими представления о профессиональном поведении, – людей, разделяющих твои убеждения и ценности, – и тех, кто разделяет ценности организации, в которую приходит. Вот почему так важно, чтобы ответственность и выбор направления развития были на плечах президента и членов его управляющей команды. Некоторые менеджеры занимают свои должности меньше года, так что нельзя перекладывать ответственность за защиту клубных ценностей на них одних.
Я никогда не работал в клубах, где у меня была полная и абсолютная ответственность за вербовку игроков. Такого не было даже в Англии, где зачастую моим генеральным директором был сам Абрамович. По-моему, у моего друга и бывшего ассистента Пола Клемента была единоличная ответственность за это в «Дерби Каунти», но такая ответственность – слишком тяжкий груз для одного человека. Луи ван Гаал получил карт-бланш в «Манчестер Юнайтед», то же самое было у Роберто Мартинеса в «Эвертоне». Но я убежден, что такие ситуации вскоре станут исключениями, потому что в таком случае на одного парня возлагается слишком много ответственности, а он не может справиться со всем этим. Клубу нет никакого смысла позволять одному менеджеру диктовать стратегию вербовки игроков, потому что, согласно статистике, менеджер проработает на своей должности в среднем два года. Что потом делать со всеми теми игроками, которых он привел в команду? Нет, клуб должен иметь свою политику на этот счет, а менеджер должен стать тем, кто будет претворять эту политику в жизнь.
Когда «Реал Мадрид» решил подписать парнишку из Норвегии, 16-летнего Мартина Эдегора, я подумал: «Мне все равно, придет он в команду или нет, потому что при мне он в ближайшее время играть не будет». После моего ухода он мог стать лучшим игроком мира, но я не был заинтересован в его подписании, потому что оно не играло важной роли для моей работы. Разумеется, когда он приехал, я обращался с ним с тем же уважением, с каким обращался бы с любым молодым игроком, но зачем мне было вмешиваться в процесс вербовки? Его подписывали на будущее, для других менеджеров, которые придут после меня.
Очень важно стараться заполучить в команду тех игроков, у которых схожие с твоими представления о профессиональном поведении, – людей, разделяющих твои убеждения и ценности.
Но при этом чрезвычайно важно сохранять уважение и к видению владельцев команды. Перес хорошо известен своей концепцией galácticos, которая предполагает приглашение в команду самых известных и дорогостоящих суперзвезд, какие только есть в мире футбола, так что время от времени в команду приходили (и уходили из нее) футболисты, которые совсем необязательно были теми, кого выбирал я, но моя работа состоит в том, чтобы построить команду из тех ресурсов, что мне даются. Было бы бессмысленной тратой времени и энергии сражаться против того, что уже случилось, – теперь нужно как-то этим управлять. В конце концов, именно поэтому нас называют менеджерами. Если президент решает, что для хорошего пиара ему нужен норвежский мальчишка, который должен сыграть три матча с главной командой, я найду возможность исполнить его желание. Если президент решает продать полузащитника Хаби Алонсо, я тоже должен это принять. Хотел ли я терять Алонсо? Нет, конечно, нет, но моя работа состоит в том, чтобы заставить механизм работать и без него.
В Париже все было иначе. В «Реале» я отлично осознавал, как долго продержусь на должности, но, приходя в «Пари Сен-Жермен», я думал, что стану частью долгосрочного проекта, а потому хотел узнать больше об академии клуба и его политике по части приглашения игроков, обо всем, что было связано с подготовкой игроков для команды, как в данный момент, так и в будущем. Я пытался выстроить там культуру и хотел быть полностью втянутым в процесс поиска и приглашения игроков, которые бы соответствовали этой культуре.
