Быть «прозрачнее» означает, что их консультативной деятельности способствует независимость и что их влияние растет: «Музыкальная индустрия стала первой жертвой цифровых технологий. Она засунула голову в песок и стала ждать, пока все это закончится само собой. Головы не слишком часто высовываются из песка – посмотреть, что происходит, – так что приходится напоминать им это делать. В нашей роли инвестиционных консультантов для компаний музыкальной индустрии мы побуждаем наших клиентов думать о том, как им развивать и изменять привычные модели ведения бизнеса. Конечно, у всех (в музыкальной индустрии) есть свои отделы стратегического планирования, но они обычно представляют собой довольно-таки слабое звено организации. Они находятся в подчиненном положении и несвободны в своих словах. В то же время независимые консультанты, такие как мы, могут оценить возможности для будущих инвестиций и сказать, к чему все идет».
Ingenious – хороший пример того, как мышление «изнутри наружу» влияет на перемены. Рекомендовать и пропагандировать перемены в индустрии, в которую вы вложили значительные средства, с точки зрения бизнеса весьма разумно. Впрочем, подлинные обучающие общины не имеют границ, а обучение работает «снаружи внутрь». Наш следующий бизнес-кейс – великолепный пример содействия инновациям путем привлечения в обучающие общины людей извне.
Усиление инновацииПозвольте представить вам вышеупомянутый «катализатор волшебства» – Аннели Киллиан. Я встретил Аннели почти случайно в конце своей командировки в Австралию. Она любезно пригласила меня на обед к себе домой, и пока она резала овощи, я брал у нее интервью. Название должности Аннели может навести вас на мысль, что она работает в каком-нибудь продвинутом высокотехнологичном стартапе. На самом же деле она работает в AMP – крупнейшей и старейшей в Австралии финансовой компании.
AMP создает и управляет пенсионными фондами и предоставляет услугу страхования жизни – словом, это не та компания, от которой ждешь лидерства в инновациях. Компании вроде AMP должны иметь бренд, который выглядит надежно, ответственно и так же основательно, как строения, которые они занимают (трудно пройти мимо этого культового здания, возвышающегося над Круглой набережной Сиднея). Однако в то же время они должны быть инновационными. Для Аннели Киллиан создание культуры обучения, поддерживающей инновации, стало долгим процессом. Заставить людей потратить время и силы, чтобы определить технологические и социальные изменения, которые в будущем окажут значительное влияние на инвестиции AMP, было нелегко: «Я начала работать с теми, кто предлагал нововведения, и сказала им: „Я бы хотела брать вас с собой, чтобы мы ездили и смотрели разные места“. Казалось бы, люди подумают: „Что ж, отличный шанс отдохнуть от работы“. Но нет, зона комфорта и срочные дела неизбежно побеждали. Так что я сказала своей начальнице: „Я хочу приносить в организацию новые идеи так, чтобы люди спотыкались о них“. Тогда она поняла, что нам не хватает мышления „снаружи внутрь“».
Так родился фестиваль «Развивай» (Amplify). «Развивай» уникален – вообразите себе конференцию TED[105] для бухгалтеров, и вы получите о нем какое-то представление (я выступал на одном из таких фестивалей, и это куда веселее, чем может показаться). Хотя «Развивай» размещает выступления своих спикеров в Интернете, его исходная аудитория – сотрудники AMP: «В 2005 году мы провели первый однодневный фестиваль „Развивай“. В 2007-м он продолжался уже неделю. Любой сотрудник компании может его посетить, и мы организуем его так, чтобы они могли спланировать свою работу вокруг него. „Развивай“ решает конкретную задачу – рассматривать технологию как индикатор социальных перемен. Когда меняются технологии, меняется и способ общения людей друг с другом. Вслед за этим меняется и бизнес. Так что мы задаемся вопросом: „Что происходит на острие перемен, и во что это выльется для нас лет через пять?“».
Перечень спикеров, которых Аннели приглашает на «Развивай», отражает ее собственную безмерную любознательность. В 2013 году (тема «Произошла перемена – нужна трансформация») среди спикеров были исследователи, сказочники, аналитики, социальные новаторы, проектировщики подводных лодок, продюсеры фильмов – многие финансовые институты усомнились бы в пользе такой разношерстной компании мыслителей. Однако рентабельность таких инвестиций уже очевидна: «Благодаря „Развивай“ нам удалось привлечь очень крупную инвестицию в наш информационный центр. А еще мы сами сделали инвестиции в биоинженерию – то есть она оказывает влияние и на сферу наших текущих инвестиций. Сейчас мы экспериментируем с бизнес-моделями. Например, мы думаем, что через несколько лет 50 % всей работы будет отдано фрилансерам, поэтому мы сейчас работаем с людьми над созданием пространств для совместного творчества, где арендовать будут время, а не квадратные метры».
Урок, который нам преподают Ingenious Media и AMP, состоит в том, что открытость требует полного сдвига мышления: вместо того чтобы рассматривать знания сотрудников как собственность, которую нужно тщательно охранять, а затем эксплуатировать, стоит видеть в них процесс, который постоянно подвергается проверке, дополняется, оспаривается посетителями и переосмысляется, – и таким образом создается «корпоративный разум», обладающий воображением и способностью взаимодействовать и эволюционировать.
Свобода: 3М3М выпускает все – от косметики по уходу за кожей до автомобильных герметиков, от сенсорных экранов до клейкой ленты – 50 тысяч наименований изделий, продажа которых ежегодно приносит более 20 миллиардов долларов. Это компания-гигант. Ей удалось занять эту позицию благодаря толерантности к свободному творчеству своих сотрудников и, что особенно важно, благодаря тому, что всем сотрудникам было специально выделено время для свободного творчества. Программа «15 процентов времени для творчества» была впервые запущена в 1948 году, и с тех пор ее в разных вариациях переняли многие компании (включая Google и Hewlett Packard). «15 процентов времени для творчества» породила львиную долю 22 тысяч патентов 3M. Один из самых успешных стоит описать подробнее.
В 1968 году Спенсер Сильвер, один из ученых 3М, использовал «программу 15 процентов» для разработки клея, не оставляющего следов при удалении. Это было новое слово в данной области. К сожалению, клей не слишком хорошо справлялся со своей основной задачей – соединять вещи. Клей, который плохо склеивает, не представлял особой ценности, так что коллеги Сильвера нашли всю затею довольно забавной. Поскольку право на ошибку записано в ДНК 3М, инновацию Сильвера учли на будущее, но не стали разрабатывать дальше.
Восемь лет спустя другой ученый 3М, Арт Фрай, начал выходить из себя из-за того, что разные листочки бумаги, которые он использовал как закладки для своего псалтыря, все время выпадали. «Вот если бы нашелся способ удерживать закладки на месте», – подумал Арт. Вспомнив о неудачной попытке создать клей, не оставляющий следов, Арт использовал свои «15 процентов времени», чтобы повозиться с густотой клея Сильвера и толщиной бумаги и сделать самоклеящуюся закладку, которую можно перемещать.
Однако он все еще не знал, как использовать этот продукт, поскольку на закладки для псалтыря не было особого спроса. Легенда гласит, что его осенило, когда ему понадобилось принять телефонограмму для коллеги, которого не было на рабочем месте, и приклеить бумажку на его стол. То, что сначала называлось просто «клейкими листочками», теперь стало «самоклеящимися листочками для записей» (Post-it Note); этот символ индустриальной культуры появился благодаря праву на ошибку и правильному использованию «свободного времени».
Однако Арт Фрай первым признал, что 3М нуждается в особенной культуре совместного обучения, чтобы ученые могли использовать свои «15 процентов времени на творчество» максимально эффективно: «До Post-it note я двадцать лет разрабатывал новые продукты. Если бы эта идея пришла мне в голову сразу после окончания университета, я не смог бы ее осуществить, потому что химию и сопутствующие процессы я там не проходил – я изучил их в 3М. Здесь в 3М у нас есть исследователи… работающие где-то за гранью, извлекающие новые материалы из неизведанного. А также люди вроде меня, занимающиеся разработкой новых продуктов, которые смотрят на эти вещи и говорят: „Интересно, какую проблему можно решить с их помощью?“ У нас есть организация под названием „Технический форум“ (Technical Forum), которая отвечает за распространение технологий по всей корпорации. Так вот, я всегда ходил на их семинары… чтобы узнать, что там делают нового»[106].
Каждый год 3М инвестирует в исследования и разработки больше миллиарда долларов, так что 15 % этой суммы представляют собой значительный вклад. Однако право на 15 % свободного времени имеют все сотрудники 3М, не только ученые. Это удивительное право сотрудников показывает, какое значение компания придает самостоятельности и возможности свободного поиска идей. Наградой служит не только чрезвычайно инновационная культура, но и лояльность, благодаря которой стаж работы в 3М исчисляется десятилетиями, а показатели вовлеченности персонала бьют все рекорды.
