Каждый год 3М инвестирует в исследования и разработки больше миллиарда долларов, так что 15 % этой суммы представляют собой значительный вклад. Однако право на 15 % свободного времени имеют все сотрудники 3М, не только ученые. Это удивительное право сотрудников показывает, какое значение компания придает самостоятельности и возможности свободного поиска идей. Наградой служит не только чрезвычайно инновационная культура, но и лояльность, благодаря которой стаж работы в 3М исчисляется десятилетиями, а показатели вовлеченности персонала бьют все рекорды.
Однако если практика, когда 15 % времени сотрудников отводится «на раздумья», так хорошо работает, почему она не стала судьбоносной для компаний, которые ее переняли? Для начала следует заметить, что по крайней мере в одной компании – в Google – это замечательно сработало. Но Google, как и 3М, зиждется еще на двух китах: замечательной среде обучения и праве на ошибку. У большинства тех, кто бездумно скопировал схему 3М, эти две ножки стула отсутствуют.
В 3М сотрудники могут продавать свои наработки на сторону, а компания в перспективе может выкупать их обратно, что ослабляет давление необходимости «отплатить» компании за щедрость. Но существует и терпимость к экспериментам, которые не удались. Вот над чем стоит задуматься: больше половины изобретений 3М «проваливается». 3М, без сомнения, создала классическую культуру обучающих общин. Один из ключевых факторов их успеха – и причина, по которой другим не удается повторить их успех, – возможность делиться новыми идеями через «открытые» структуры.
Доверие: IBMБез доверия как базовой ценности три другие ценности не смогут развиваться. Атмосфера доверия в организации – не просто страховка для сотрудников-новаторов; как показывают многочисленные исследования, это главный фактор мотивации сотрудников. Финансовое вознаграждение, которое ошибочно считается самым главным мотиватором сотрудников, – всего лишь шестой по важности фактор.
Большинство руководителей предприятий инстинктивно чувствуют важность создания доверительной обстановки, но мало кто способен внедрить ее в своих организациях. Ведь многие из тех качеств, которые делают топ-менеджеров эффективными в условиях динамичных перемен, не благоприятствуют созданию доверительной обстановки. Стереотип решительного лидера-мачо не предполагает таких качеств, как умение прислушиваться, признавать ошибки, оказывать доверие или брать вину на себя (вспомните статистику из второй главы: 37 % сотрудников чувствовали, что их начальники «сдали» их, чтобы выпутаться самим). Итак, одна из причин расхождения между словом и делом кроется в темпераменте.
Однако представляется, что более важная причина – это страх. Если мы позволим сотрудникам делиться идеями и знаниями, как мы можем полагаться на их ответственность? Как мы можем быть уверены, что они будут пользоваться социальными сетями только в интересах работы? Также руководители могут бояться и утечек информации. Как заметил Клэй Ширки (автор книги «И вот приходят все»), в работе с большими массивами данных есть и такая опасность – невозможность заранее сказать, как именно они будут использоваться: «Когда я обсуждал с крупнейшими организациями их работу с «большими данными», меня сводил с ума постоянно задаваемый ими один и тот же вопрос: „Почему мы должны открыть нашу информацию?“ Ответ таков: откройте свою информацию и посмотрите, чего она стоит. Вы не сможете предсказать ее ценность, пока не попробуете»[107].
Страх и доверие – прямые противоположности, и страх на работе действует быстрее, чем доверие. В течение последних десяти лет запугивание на работе приобретало все большие масштабы, и в 2010 году 35 % всех работающих американцев – а это более 50 миллионов человек – заявили, что подвергались запугиванию[108].
Право сотрудников ошибаться и выбирать, над чем, как и где они будут работать, у многих тим-лидеров способно вызвать приступ паники. Однако, как мы уже видели, лучше всего учишься, когда ошибаешься, а креативность сотрудников лучше всего проявляется тогда, когда им предоставлена автономность.
IBM славилась своими закрытыми операционными системами, в первую очередь OS/2. Благодаря этим системам компания заняла большую часть рынка компьютеров для делового и персонального использования. Однако по мере распространения открытого программного обеспечения перед IBM встала дилемма. Работать с сообществом разработчиков открытого программного обеспечения Linux и сделать общедоступным то, из чего компания раньше извлекала огромную прибыль, было очень рискованно, и успех этого предприятия полностью зависел от того, смогут ли их разработчики как-то по-новому использовать исходные коды.
Время показало, что, «открывшись» и поверив в своих разработчиков, IBM сделала блестящий с коммерческой точки зрения ход, но это лишь часть истории. За последние десять лет IBM действительно стала глобальной обучающей общиной. Она очень рано взяла на вооружение социальные медиа: у ее основного вики есть еще сотни вики с сотнями тысяч зарегистрированных пользователей; сотрудники компании ведут более трех тысяч блогов, имеется и свой BlueTube.
Просуществовав в одной системе ценностей на протяжении почти ста лет, в 2003 году IBM выработала новый набор ценностей благодаря краудсорсингу во время трехдневного «джем-сейшна[109] ценностей» в глобальной корпоративной сети IBM. (Помните, что мы говорим о компании, отсутствие автономии в которой привело к тому, что сотрудники расшифровывали аббревиатуру ее названия IBM как «I’ve Been Moved» – «Меня переместили».) В результате были сформулированы три принципа, которые движут компанией сегодня: нацеленность на успех каждого клиента; новаторство, которое важно для компании и для всего мира; доверие (опять это слово) и ответственность во всех отношениях.
Принципы обучающей общины спасли IBM от умирания, казавшегося неминуемым. В 2012 году ее признали первой по лидерству и пятой из наиболее уважаемых компаний по оценке журнала Fortune и восемнадцатой в списке самых инновационных компаний мира по оценке журнала Fast Company.
Корпоративные культуры обучения не принесут успеха, пока страх не сменится доверием. Никто не может учиться, если ему страшно. Основополагающие «14 ключевых принципов менеджмента» У. Э. Деминга, впервые опубликованные 30 лет назад, напоминают нам о взаимосвязи между доверием и обучением: «Научитесь достигать качества без постоянного контроля за работниками… Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах… Разрушьте барьеры между отделами… Учредите интенсивную программу обучения и самосовершенствования… Изгоните страх, чтобы все могли эффективно работать на благо компании»[110].
Поразительно, как мал достигнутый прогресс, несмотря на миллион программ изменения компаний и обилие теорий управления. Как заметила Марша Коннер, «У. Эдвардс Деминг побуждал руководство изгнать страх и сломать барьеры между отделами, и все-таки тревога и глухие стены – две константы, присутствующие в большинстве предприятий»[111].
Часто говорят, что в сегодняшней рабочей среде управление методом приказов и контроля отмирает (или должно отмирать). Урок, который можно извлечь из опыта IBM, таков: доверие требует мужества – мужества выпустить что-то из-под контроля и, прежде всего, мужества совершить прыжок через пропасть между словом и делом.
* * *
Все примеры, которыми я с вами поделился, служат доказательством того, что внедрение практики работы обучающих общин в компанию, живущую по принципам SOFT (обмен, открытость, свобода и доверие), не только создает инновационную культуру обучения, но и приносит пользу бизнесу. Однако для перемен есть еще одна, более убедительная причина: эти ценности и качества ищет и демонстрирует каждый, кто общается в социальной среде вне работы.
Мы – как граждане и клиенты – сегодня надеемся, что этим принципам поведения начнут следовать и компании, равно как мы ожидаем от них социальной ответственности и защиты окружающей среды. Если мы не находим в компании воплощения близких нам ценностей, мы просто не будем пользоваться ее продуктами или услугами.
Революции происходят в тот момент, когда старая система ломается, а новая только устанавливается. Старая система корпоративного обучения была разработана для индустриального века, но «революция открытости» еще не сформировала новую систему обучения, которая понадобится нам в будущем. Впрочем, незачем ждать, пока все успокоится.
Клэй Ширки (автор книги «И вот приходят все») утверждает, что какие бы трудности компании ни испытывали на пути к открытости, эти трудности более чем с лихвой окупятся тогда, когда компания достигнет требуемого результата: «Открытые системы на первый взгляд могут выглядеть страшными и „собранными на коленке“, потому что мы привыкли к тому, что некоторые институты скрывают все свои промахи. Но быстрее всего совершенствуются именно те институты, которые выставляют продукты своей деятельности на суд общественности»[112].
