Урок 35
Стойкость: поднимись и повтори еще раз
Упал семь раз, встал восемь. Гибкий бамбук сильнее твердого дуба.
Японские пословицы
Нет ничего зазорного в том, чтобы упасть. На самом деле, если вы никогда не испытывали падений, вы, возможно, не очень старались чего-то достичь. Стойкость в том, чтобы подняться после падения.
Склонность считать руководителей существами, близкими к совершенству, – очень распространенное заблуждение. История свидетельствует об обратном. С древности и до наших дней у руководителей бывает немало проблем. Часто их путь к лидерству начинался именно с преодоления затруднительных обстоятельств. Будущий римский цезарь Октавиан Август преодолевал природную чувствительность, поступив на службу офицером в один из армейских легионов. Там он приобрел твердость духа, которая впоследствии потребовалась для того, чтобы успешно править после убийства своего приемного отца, Юлия Цезаря. Несмотря на свое беспощадное отношение к врагам, Август придерживался строгих моральных правил и провел государственные реформы, способствовавшие наступлению Pax Romana – длительного периода мира и относительной стабильности в Римской империи. Служа адъютантом генерала Брэддокка, Джордж Вашингтон чуть не погиб в сражении при Мононгахеле во время франко-индейской войны; двадцать лет спустя он стал командующим Континентальной армией и проявил выдающиеся лидерские качества, руководя людьми и в военные, и в мирные времена.
Автор исследований на темы руководства, бывший ректор университета Уоррен Беннис говорит следующее: «Знакомые мне руководители всегда рассказывали о какой-то основной, казалось бы, неразрешимой проблеме, с которой им пришлось столкнуться, как о своего рода необходимости. Именно в этот момент они приобретали железную волю и так необходимую лидерам стойкость».
Беннис пишет о моменте истины, который обычно происходит, когда все оборачивается против руководителя; это позволяет обрести силу и мудрость, благодаря которым он начинает лучше справляться со своей ролью лидера.
В лидерстве не бывает передышек
«Жизнь на девяносто процентов состоит из показухи», – съязвил Вуди Аллен. В том, что касается руководства, показывать себя, конечно, важно, но в трудных ситуациях от лидеров требуется нечто большее. Им надо личным примером показать людям, как можно преодолевать трудности – и поддерживать свой коллектив в его усилиях оправиться от потрясений. Один из важных элементов работы с юными спортсменами – воспитание умения держать удар и в прямом, и в переносном смысле. По тому, как ребенок возвращается в игру после падения в хоккее, футболе или баскетболе, можно многое узнать о его характере и отношении к делу. Тот, кто делает это с неохотой и готов отказаться от игры, показывает, что ему неинтересно это занятие. Руководители не могут позволить себе такой роскоши – они обязаны упорно продолжать делать свое дело.
Способность настойчиво добиваться своего вопреки неблагоприятным обстоятельствам свидетельствует о твердости характера. Когда все идет хорошо, руководство не вызывает особых затруднений – в этих случаях лидерам стоит слегка отойти в сторону и дать возможность проявить себя другим. Но если ситуация становится серьезнее в силу изменения рыночных условий, новых конкурентов или неожиданных кризисных проявлений, долг руководителя – быть впереди. Нет ничего зазорного в том, что ты упал – стыдно долго оставаться в лежачем положении. Самое главное – уметь подняться. Вот несколько рекомендаций.
Подготовьтесь к худшему. Лидеры должны видеть перспективу. Это связано с процессом выработки видения, но зачастую руководители исходят из благоприятного прогноза и не задумываются о существовании реальных угроз. А надо предвидеть возможную неудачу! Например, планируя запуск нового продукта, подумайте, что будет, если он не пойдет. Это не значит быть пессимистом, это значит быть реалистом. По словам Джона Ф. Кеннеди: «Лучше всего чинить крышу в погожий день». Займитесь сценарным планированием заранее – тогда негативное развитие событий не застигнет вас врасплох.
Простите себя. Неудачи бывают и в хороших организациях, поэтому в случае неприятностей не стоит предаваться унынию и хандрить. Даже если вы пустили все на самотек и не разглядели признаков надвигающейся бури, не стоит жаловаться на судьбу. Займитесь делом: лично участвуйте в процессе стабилизации работы и разрешения кризисной ситуации. В первую очередь, задайтесь вопросом, что именно пошло не так. Далее: чем я могу помочь? Ничто так не способствует поднятию боевого духа, как присутствие лидера рядом с людьми в трудное время.
Двигайтесь вперед. Застой – предвестник неудачного выхода из кризиса. Бездействовать нельзя. Да, нужно думать и планировать, но при этом надо и что-то делать. Например, если нововведения в обслуживании клиентов оказались неудачными и привели заказчиков в ярость, не стоит отдавать им на съедение продавцов – поучаствуйте в работе с клиентами лично. То, что вам придется стать объектом проявлений враждебности с их стороны, вполне разумная цена приобретения высокого личностного рейтинга. Мне приходилось наблюдать, как многим компаниям удавалось легко выходить из кризисов, связанных с неудачными продуктовыми или сервисными инициативами благодаря персональному участию высшего руководства в решении проблем. Потребители также по достоинству оценят вашу деятельность.
Знать границы своих возможностей
Бывает и так, что самым разумным способом действий является отход. Не все сражения выигрываются, и подтверждений этому достаточно в мире спорта. Несмотря на все старания и подготовку, команда может не выйти в финальный круг соревнований просто в силу недостаточной способности к этому. Хорошие коллективы в таких случаях заново собираются с силами: берут нового тренера или, к примеру, привлекают несколько новых талантливых игроков. Ярким представителем такого подхода является баскетбольная команда «Детройтские Пистоны», которая шесть лет кряду попадала в финал Восточной конференции НБА, а один раз, в 2004 году, завоевала чемпионский титул. Иногда они меняли тренера, иногда – укрепляли свои ряды новыми игроками. Результаты этого были успешными, и даже когда команда не выигрывала все без исключения матчи, она демонстрировала свою волю к победе и умение преодолевать трудности.
Трудности закаляют руководителя, доказывая его способность проходить через испытания. Командиры, выдержавшие тяготы и лишения сражений, знают, чего это стоит; они обладают незыблемым авторитетом, который подразумевает наличие твердости, спокойствия и выдержки. Их опыт учит тому, что к опасностям нельзя относиться легкомысленно, но, будучи руководителем, их можно и должно преодолевать.
Урок 36
Адаптивность: все изменяется, в том числе руководители
Воображение важнее, чем знание.
Альберт Эйнштейн
Жизнь меняется. Лидеры, не способные быстро приспосабливаться к окружающей действительности, ведут свои организации к краху. Умение быстро адаптироваться к изменившимся условиям критически важно для достижения успеха.
Способность приспосабливаться к новым условиям – важнейшая черта руководителя. В конце концов, вся человеческая жизнь проходит в постоянных адаптациях к тем или иным изменениям; руководители не являются исключением из общего правила. Эл Каларко и Джоан Гервис, авторы книги «Приспособляемость: эффективная реакция на перемены», пишут: умение приспособиться к изменениям для руководителя значит то же, что учиться письму левой рукой. Опираясь на результаты исследований Стива Заккаро из университета Джорджа Мэйсона, в которых описывается два типа гибкости – когнитивная и эмоциональная, Каларко и Гервис добавляют к ним еще один – диспозициональную гибкость. Ею обладают люди, которые приспосабливаются к текущей ситуации, но ожидая «лучшего будущего». Каларко и Гервис утверждают, что успешным лидерам необходимы все три типа гибкости.
Умение приспосабливаться – отличительный признак компаний-долгожителей. Например, из всех компаний, отобранных для расчета первого индекса Доу Джонса на заре прошлого века, выжила только General Electric, которая прошла за это время несколько этапов эволюции, приспосабливаясь к изменяющейся обстановке. Компания W.L. Gore, которая в два раза младше GE, также обладает способностью к адаптации, в результате чего считается признанным инноватором. И GE, и Gore умеют быстро приспосабливаться к изменениям; это стало частью и вектором их корпоративных культур. Как вы можете обеспечить адаптивность?
Будьте открыты новому. Возможно, открытость новым идеям воспринимается как штамп, поскольку все менеджеры любят поговорить о широте взглядов и непредвзятости. «Я всегда открыт!» – сообщают они, захлопывая дверь своего кабинета или покидая собрание коллектива. Дело в том, что восприятие нового требует работы над собой: существующее положение часто представляется надежной гаванью, и работа с новыми идеями может восприниматься как предвестник появления проблем. Однако если новые мысли не появляются, не обсуждаются и по ним не принимается решение – отрицательное или положительное – «существующее положение дел» постепенно переходит в застой, чреватый гибелью организации.
