Как правильно рассердиться
Тем не менее бывают случаи, когда начальнику надо просто рассердиться на кого-то из подчиненных. Бывший директор бюджетного управления в администрации Рональда Рейгана Дэвид Стокман (позже ставший большим начальником на Уолл-стрит) однажды сделал пару уничижительных замечаний по поводу бюджета в беседе с репортером, который, естественно, опубликовал их. Президент был крайне возмущен – и выплеснул свою ярость на Стокмана, но при этом не стал его увольнять. Рейган не мстил; он использовал уместный уровень гнева для корректировки поведения сотрудника.
Зачастую руководители срываются из-за того, что постоянно находятся под грузом ответственности. Случайные вспышки гнева являются неотделимой частью процесса руководства, но когда такое поведение становится оскорбительным и унизительным, это разъедает ткань организации. Люди ощущают себя смущенными, обиженными и деморализованными. Многие из них, в особенности – самые талантливые, могут навредить организации больше, чем «плохой парень» в роли босса. Они уйдут, оставив высшее руководство вариться в собственном соку; уйдут туда, где появятся возможности проявить себя. А это – самая большая потеря.
Часть IV
Коллектив – прежде всего
Урок 42
Воспитание коллективной уверенности
Где единение, там всегда победа.
Публий Сир, римский мимический поэт эпохи Цезаря и Августа
Коллективу нужно развивать понимание собственных возможностей. Вера в коллективный талант имеет большое значение.
Одной из наиболее сложных областей менеджмента является антикризисное управление. Чтобы привести в порядок вялую, умирающую или находящуюся на грани краха организацию, требуются специальные навыки. Вот, например, «Детройтские Тигры» – один из старейших профессиональных бейсбольных клубов Высшей лиги. Свой последний чемпионский титул они выиграли в 1984 году, последний раз были на первом месте в своем дивизионе в 1988-м, а их последняя победная серия игр относится к 1993 году. В 2003 году «Тигры» чуть не поставили рекорд по неудачам, то есть по наименьшему количеству выигрышей за сезон. Но, как язвили остряки, у них и это толком не вышло: им не хватило всего одного проигрыша, чтобы достичь рекордного показателя New York Mets.
Фокус на главном
И вот на сцене появляется Джим Лилэнд – ветеран, посвятивший игре в бейсбол всю свою жизнь. Он начал карьеру с выступлений в командах «Тигров», игравших в низших лигах, затем работал менеджером клубов Высшей лиги – и в этом качестве выиграл чемпионское звание с «Флоридскими Марлинами» в 1997 году. В первую очередь Лилэнду нужно было заставить игроков своей команды поверить – не только в него, но и в самих себя. Задача, которую руководители должны решать в любых случаях, но в кризисной ситуации нет ничего более важного.
Лилэнда наняли на работу в октябре 2005 года, и в течение межсезонья он знакомился с игроками по телефону и переписывался с ними. К весеннему тренировочному сбору он уже понимал, с кем предстоит работать. Они играли неплохо, даже в отсутствие некоторых игроков. А к началу игрового сезона Лилэнд уже точно знал, что у него на руках. Команда стартовала очень хорошо, одержав серию побед в первые недели сезона. Но они все еще не были полностью уверены в своих возможностях. Обвал произошел 17 апреля, когда действия игроков в матче не лезли ни в какие ворота, с точки зрения общепринятых стандартов Высшей лиги. Лилэнд сурово отчитал их, обвинив в формальном отношении к своим обязанностям. И это яростное выступление, совершенно не характерное для сдержанного Лилэнда, всегда гордившегося своими ровными отношениями с командами, помогло. Оно положило начало победной серии, которая вывела «Тигров» на первое место в своем дивизионе. Команда показала лучший результат первой половины сезона в истории бейсбола, а затем вышла в финал World Series 2006 года, где достойно противостояла победителям – «Сент-луисским Кардиналам».
Лилэнд – менеджер, который уверен, что для победы команда должна безупречно следовать основным игровым принципам и играть с полной отдачей. Он говорит: «Когда я пришел в команду, я никому не позволял играть спустя рукава. Теперь сами игроки не позволяют никому играть спустя рукава. Это главное». Заставить игроков поверить в свои силы – одна из основных задач лидера. Иногда, как в случае с «Тиграми», руководитель должен задать им правильное направление.
Вера в силы коллектива часто является залогом успеха организации. Если такой уверенности нет – мало, что можно сделать. Такие важнейшие качества, как способность к взаимодействию и сотрудничеству, проявляются только в атмосфере взаимной уверенности членов коллектива друг в друге. Чтобы приводить свои команды в рабочее состояние, менеджерам требуется сочетание интуиции, знаний – и немного везения. Вот несколько рекомендаций.
Не ограничивайтесь цифрами плана. Коллективы фокусируются на том, что нужно выполнить и к какому сроку. Это очень важно, но в понятие «что нужно сделать» входит другой важный компонент – «как это нужно сделать». И в этой части требуется вовлечение менеджера. Он должен установить требования к отношениям сотрудников между собой. Четко сформулированные принципы координации, взаимодействия и сотрудничества создают атмосферу командной работы. Таким образом, люди получают установку на совместную деятельность, в которой отдельные сотрудники не станут расслабляться, даже если на их собственном участке случается затишье.
Развивайте каждого сотрудника. В коллективе собраны люди с различным опытом, взглядами, навыками и амбициями. Менеджеру нужно использовать эти элементы для того, чтобы сделать из каждого человека участника коллективной работы. Тем, кому лучше удается работа с деталями, надо поручить аналитику, тот, кто склонен к оригинальному мышлению, делает концептуальные вещи. Хотя подобное распределение не всегда оказывается возможным, понимание способностей и навыков каждого из членов коллектива является основой построения успешной команды.
Проповедуйте командный стиль. Команда – группа людей, работающих вместе, ее отличает именно совместная работа. Менеджер должен настаивать на соблюдении общих правил. Например, если член коллектива не соответствует ожиданиям в части сотрудничества с другими, следует указать ему на то, что его подходы могут вредно сказываться на всей команде. Если кто-то не реагирует на указания руководителя, можно вывести его из команды и дать возможность работать в одиночку. Не все созданы для коллективной работы, но, оказавшись в составе команды, надо служить ей.
Говорите откровенно. Многие проекты имеют долгий жизненный цикл. Ждать его завершения, чтобы подвести итоги и признать достижения, нецелесообразно. Каждому, особенно командным игрокам, нужна поддержка. Чтобы убедиться в том, что все делается правильно, и получить указания, как можно улучшить работу, нужна обратная связь. Необходимым условием бесперебойной работы является коммуникация как между менеджером и коллективом, так и между членами команды.
Менеджеры могут придумывать различные способы открытой коммуникации. Можно обращаться и к коллективу в целом, и к его отдельным представителям. Руководители должны настаивать на общении членов команды между собой и обмене опытом. Они могут замыкать информационную петлю, устраивая командные сессии, в ходе которых можно свободно обсуждать проблемы и достижения. Подобная открытость не приходит мгновенно – здесь требуется многомесячная совместная работа. Но это вполне возможно, если менеджер показывает пример коммуникации.
Знание рамок
Существуют ли пределы возможностей коллектива? Безусловно. Секрет успеха «Тигров» в подачах, индивидуальном действии, когда один игрок, владеющий мячом, бросает его другому. Используя спортивную терминологию, требуется правильная комбинация начинающих, настраивающих и хороший завершающий – тот, кто окончательно лишит противника шансов на победу. В великих командах всегда есть великие завершающие. Когда Мариано Ривера был на пике своей карьеры, «Нью-йоркские Янки» редко проигрывали, ведя в счете, и всегда рассчитывали на Риверу для закрепления своей победы. Но отсутствие хорошего завершающего, равно как и любого другого ключевого игрока, может лишить команду надежды на выигрыш. Руководство должно обеспечивать команду притоком свежей крови – для сочетания таланта и опыта, что требуется для выполнения поставленных задач.
Если командная работа пошла, это становится похоже на волшебство. Идет ли речь об игре в бейсбол или работе отдела продаж – атмосфера пронизана победным духом. Люди знают, что они делают, и у них все получается. Быть частью такой команды – замечательный опыт, о котором люди вспоминают годами, но при этом лидер коллектива должен помнить о том, что нужно поддерживать его тонус. От уверенности в себе недалеко до высокомерия. Уверенность – вера в свои способности, организованность и навыки, которая порождает династии. Высокомерие – вера в то, что нет ничего невозможного – до такой степени, что можно относиться ко всему формально. Джим Лилэнд – пример менеджера, который знает, как поддерживать свою команду в равновесии. Если она проигрывает, он говорит, что можно было сыграть лучше – и повторяет то же самое в случае выигрыша! Он индивидуально занимается с каждым из игроков, поясняя, каким образом можно добиваться лучших результатов – не лично для него, а для всей команды. Так создается коллективная энергия и вера. (1)
