Служите хорошим примером
Прежде чем вести за собой других, научитесь руководить собой. Вам нужно узнать, из какого вы теста. Важна воля и убежденность. В роли руководителя вы должны быть заметны и доступны. Лидеры служат хорошим примером. На самом деле пример – самое главное. Он создает фундамент, на котором может строиться доверие. Ваш пример – это ваш характер в действии. Слова важны, но дела намного важнее. Спросите себя:
• Как часто я уделяю время размышлениям о том, как я работаю, и как это сказывается на моем коллективе?
• Какой пример я подаю своему коллективу? Был бы этот пример для меня вдохновляющим, если бы я был рядовым работником? Почему «да» или почему «нет»?
• Что я делаю, чтобы стать лучше в качестве руководителя?
• Верят ли люди в мое руководство? Почему «да» или почему «нет»?
• Что я делаю для того, чтобы создать или укрепить доверие к себе со стороны коллектива?
Играйте вашу роль с полной отдачей
Вам нужно понимать, кем вы руководите, и культурную среду, в которой собираетесь руководить. Часто у вас не будет дорожной карты, и преграды на пути будут нередким явлением. Работа руководителя – вовремя заметить их и нацелить коллектив на их устранение. Людям нужно указывать путь, но им не всегда требуются дорожные указатели: лидеры должны указать направление и отойти, чтобы дать людям возможность определить, как именно выполнять работу. Когда люди понимают, как делать, они мотивированы на большую ответственность и делятся своим знанием с окружающими. Спросите себя:
• Что я делаю для того, чтобы люди понимали свою задачу?
• Насколько я убедителен для тех, «чья хата с краю» – людей, не спешащих проявлять себя?
• Как я преодолеваю препятствия на нашем пути?
• Как я делегирую полномочия и ответственность?
• Что я делаю для укрепления атмосферы уверенности?
Трудности
Жизнь атакует с разных сторон. Иногда ее удары валят вас с ног. Нет ничего зазорного в том, чтобы упасть – важно снова встать и продолжить бороться. Когда люди видят это, они вдохновляются примером и следуют ему. Иногда необходимо сотрудничать с людьми, которым неинтересны ни вы, ни ваши идеи. Нужно учиться руководить, не имея на это официальных полномочий. Вы должны доказать, что разбираетесь в своем деле. Нужно использовать свою сообразительность и умение влиять, чтобы люди стали прислушиваться и принимать ваши аргументы.
Спросите себя:
• Насколько хорошо я поощряю альтернативные точки зрения?
• Что я делаю, когда члена моей команды постигает неудача?
• Умею ли я искать решение проблемы вместо раздачи обвинений?
• Показываю ли я достаточно решимости справиться с трудными обстоятельствами? Если да, то как?
• Как я меняю культуру обвинений на культуру решений?
Коллектив прежде всего
Лидеры находятся не в вакууме. Необходимо, чтобы люди ощущали искреннюю и позитивную заботу с вашей стороны. Вы должны быть наставником в достижении успехов. Рассказывайте, убеждайте, ставьте задачи. Организуйте обратную связь. Допустите возможность неудачи – не потому, что вы ее ждете, а потому, что знаете: не бывает успеха без риска. Спросите себя:
• Как мы справляемся с трениями в своем коллективе? Хорошо или плохо?
• Что я должен делать для поддержания атмосферы уверенности?
• Что я могу сделать, чтобы обеспечить правильных людей с правильными задачами на правильных местах?
• Что я могу сделать, чтобы показать, как я ценю свой коллектив?
• Продвигаясь по пути изменений, помним ли мы о прошлом? Если да, то зачем?
Слова благодарности
Написание книги может быть и сольным выступлением, но, как правило, это коллективный труд. В качестве советника руководителей высшего звена и консультанта я имел честь работать с людьми на всех уровнях управления в больших и малых коммерческих и некоммерческих организациях. Общаясь с ними, я почерпнул многие идеи, которые способствовали формированию моего представления о том, что полезно, а что вредно в процессе образования эффективной команды, создания подразделения или построения целой компании. Успешные лидеры дают людям основания доверять им: как руководителям и как личностям. Я благодарен за то, чему они меня научили.
Мои коллеги из фирмы Right Management/Great Lakes, в первую очередь Джон Хайдке и Сидни Ленц, были полны отличных идей. Их глубокие мысли, а также всесторонняя поддержка и неизменная бодрость духа очень помогли в работе над книгой. Хочу поблагодарить и друзей из Alexcel Group – за индивидуальную и коллективную (чаще – виртуальную) помощь. Благодаря их заинтересованному участию я понял, как важно помогать людям расти и развиваться в руководителей.
Особо стоит отметить заслуги моего агента Джеффа Хермана. Именно Джефф подтолкнул меня к тому, чтобы придать идеям убедительную форму, которая была бы одновременно содержательной и привлекательной для массового читателя. Это оказалось непросто, и Джефф очень этому способствовал. Хочу выразить благодарность моему редактору Кристине Паризи – за ее чувство меры, благодаря которому в книге осталось авторское видение, а содержание стало более понятным и связным.
И, наконец, огромная благодарность моей жене Гэйл Кампанелла – любви всей жизни и неиссякаемому источнику вдохновения. Спасибо тебе!
Примечания
Пролог
1. На основе комментариев Питера Докинса, США (ныне на пенсии), на конференции по лидерству бизнес-школы Уортон 13 июня, 2006.
Часть I
Урок 2: Знать, что вы знаете (и чего – не знаете)
1. Emily Lambert, «Use It Up, Wear It Out», Forbes, March 14, 2005.
Урок 3: Ответственность во главе угла
2. Информация о генерале Майерс и бывшем министре Рамсфелде основана на выпусках новостей NPR, а также на «No cover-up in Tillman’s death», CNN.com, 1 августа, 2007; William Roberts, «Rumsfeld, Myers Deny Covering Up Tillman’s Death (Update 1), Bloomberg.com, 1 августа, 2007; и Paul von Zeilbauer, «Panel Queries Rumsfeld on Tillman Battle Death», New York Times, 2 августа, 2007.
3. Джо Скарборо, интервью Криса Мэттьюза, Hardball, MSNBC, 3 октября, 2006.
4. Информация о генерале Майерсе и бывшем министре Рамсфелде.
5. James Rainey, «Times Publisher Seeks to Mend Rift», Los Angeles Times, 21 сентября, 2006.
6. Bob Woodward, State of Denial (New York: Simon & Schuster, 2006); Боб Вудворд, интервью Терри Гросс, Fresh Air, National Public Radio, 4 октября 2006.
Урок 4: Мужество: защищайте свои убеждения
7. Stephanie Murray, «Sale Possible for Book Retailer», Ann Arbor News, 20 марта, 2008.
Урок 5: Проверьте ваше эго
8. Duff Wilson and Michael S. Schmidt, «Waxman Regrets Hearing Was Held», New York Times, 15 февраля, 2008. Аналогия между Капитолийским холмом и игровым полем впервые использована CNNSI.com, 13 февраля, 2008.
Урок 6: Внимательно посмотритесь в зеркало
9. Говард Шульц в письме сотрудникам Starbucks, приведено по Wall Street Journal, 7 января, 2008.
10. Michael M. Grynbaum, «Starbucks Takes a 3-Hour Coffee Break», New York Times, 27 февраля, 2008.
11. Robert S. Kaplan, «The Tests of a Leader: What to Ask the Person in the Mirror?», Harvard Business Review (Январь 2007).
12. Там же.
13. J. Lynn Lunsford, «Brian H. Rowe: His Engines Powered Major Jets and Dominance for Aerospace Titan», Wall Street Journal, 24 февраля, 2007.
14. Jeff Bailey, «Family Hands Off Its Business, and Its Philosophy», New York Times, 24 февраля, 2007.
Урок 8: Сделайте свое присутствие ощутимым
15. Peter Senge, Joseph Jaworski, C. Otto Scharmer, and Betty Sue Flowers, Presence: An Exploration of Profound Change in People, Organizations, and Society (New York: Currency, 2005).
16. Лэрри Боссиди, речь на форуме Fortune (журнала) на конференции «Жить лидерством» в Атланте 5 ноября, 2005.
Часть II
Урок 9: Коммуницируйте! Коммуницируйте! Коммуницируйте!
1. Frances Hesselbein, Hesselbein on Leadership (San Francisco: Jossey-Bass, 2002), с. 54–55.
Урок 10: Прислушивайтесь к идеям
2. Damon Darlin, «H.P. Tries to Create Printers That Love the Web», New York Times, 9 апреля, 2007. Описанный в статье руководитель Hewlett-Packard – Вайомеш А. Джоси, старший вице-президент по принтерному оборудованию.
Урок 11: Задавайте вопросы
3. David Whitford, «The Strange Existence of Ram Charan», Fortune, 30 апреля, 2007.
4. Автор выражает благодарность кандидату наук Джону Хайдке из Right Management/Great Lakes за его богатые идеи, высказанные при подготовке этих вопросов. Большая часть этой главы была впервые опубликована в виде комментария (авторство Джона Бальдони) для CIO.com, июль, 2007. Использовано с разрешения.
Урок 12: Обратная связь
5. «Goldman Sachs», Wall Street Journal, 13 октября, 2006.
6. Nic Patton, «Leaders Don’t Listen, Don’t Manage and Don’t Have a Clear Vision», Management Issues News [Ken Blanchard Group] (19 июня, 2006).
7. Marshall Goldsmith, «Feed Forward», Leadership Excellence (Февраль 2003).
8. «National Public Radio», New York Times, 13 октября, 2006.
Урок 14: Влияние: вовлекать людей в работу
9. Joel DeLuca, Political Savvy (Philadelphia: Evergreen Press, 1999).
Урок 15: Влияние без властных полномочий
10. «Миф об иерархии» берет начало в идеях о различиях между законодательной и исполнительной властью, о которых автор и консультант Джим Коллинс высказывались на конференции по лидерству бизнес-школы Уортон 13 июня 2006 года. Эти идеи содержатся также в Jim Collins, Good to Great and the Social Sectors: A Monograph to Accompany Good to Great (New York: HarperCollins, 2005).
