Вторая ситуация – за перевыполнение плановых показателей сумма премирования составляла 100 рублей… Кроме смеха, потери авторитета руководства и раздражения такая система мотивации больше ничего не дает. Я не призываю премировать менеджеров ежемесячно и высоко – это будет перебором. Но вот система квартального и годового премирования достаточно эффективна и проверена во многих странах. Здесь используется особенность человеческой психологии – мы все готовы ждать положительных перемен именно в течение 3-х месяцев! Вот почему мы устанавливаем 3-месячный испытательный срок, обсуждаем итоги правления "за первые 100 дней" и т. п. По истечении этого срока, если не наступают ожидаемые положительные события, включается раздражение и отрицательные эмоции. Поэтому падающее именно в данную точку поощрение воспринимается весьма позитивно и добавляет конструктивный импульс в наше поведение.
4. "Мы приняли систему мотивации. Но потом отказались – мороки много, а толку никакого! Да и бухгалтерия – против…"
Действительно, существующий налоговый кодекс и законодательство о труде требуют скрупулезных обоснований всех выплат, не подпадающих под окладную (тарифную) систему оплаты труда. Это требует подготовки множества нормативных документов и обоснований. Иначе затраты относятся на прибыль, а не на расходы. Вот почему, так неохотно применяются сдельная и сдельно-премиальная системы оплаты труда в компаниях с "белой" оплатой. Объективная причина – продолжающаяся фискальная политика государства в отношении субъектов предпринимательства. Но есть и субъективные причины.
Во-первых, определитесь, каких результатов вы хотели бы достичь, применяя данную систему. Очень часто приходится встречаться с эффектом завышенных ожиданий. "Вот внедрим индивидуальную мотивацию, и все у нас резко улучшится!" По опыту могу сказать, применение системы мотивации (без других параллельных изменений) может повысить эффективность работы подразделения не более чем на 15–20 %. При необходимости большего роста, применяйте изменения технологий, IT-обеспечения, инвестиции в технику и т. д.
Во-вторых, категорически недопустимо переводить всех сотрудников фирмы скопом на новые формы мотивации в рамках объявленной компании в установленные сроки. В результате подобного подхода вы получите массовое противодействие персонала, недовольство и потерю, в первую очередь, ключевых специалистов и менеджеров.
Переход на индивидуальную мотивационную схему осуществляется сугубо индивидуально. При этом, необходимо создать обстановку, когда сам факт данного предложения от руководства фирмы тому или иному специалисту воспринимался им как оказанные честь, доверие и возможность увеличения его личных доходов. Иными словами, руководство говорит: "Мы ценим вас как ключевого специалиста, знаем о ваших достижениях и предлагаем вам принять систему личной мотивации за результаты вашего труда. Нам хотелось бы, чтобы ваша зарплата напрямую зависела от ваших будущих результатов!" По собственному опыту могу сказать, что данный подход применим в отношении не более 20 % менеджеров и специалистов компании. К остальным необходимо применять иные технологии мотивации.
В-третьих, прежде всего, само функционирование современной системы мотивации требует современного информационного обеспечения. Вам понадобятся также статистические данные по работе ваших подразделений за период не менее 1 года. Далее вам понадобится отработанная внутренняя нормативная база, которая позволяет использовать типовые формы для подведения итогов. Иначе эта работа обрушит на менеджеров необходимость написания массы служебных записок, протоколов и т. п. В среднем внедрение системы мотивации персонала в больших коллективах происходит в течение не менее 5–6 месяцев.
В-четвертых, начинать разработку и внедрение системы мотивации нужно с "верхушки" фирмы. Мне нередко приходилось встречаться с ситуациями, когда топ-менеджеры, рьяно агитирующие за переход на данную систему, как-то сразу затухали, когда речь заходила о мотивационных показателях лично для них. Все мы за колхоз, но в соседней деревне… Не забывайте, что назвать данное дело системой можно только тогда, когда она превращается в инструмент "вертикали управления" в вашей фирме. А "вертикаль управления" начинается сверху… В процессе внедрения вы на самих себе сможете ощутить все недоработки принятой системы мотивации.
Это позволит сделать дальнейшее внедрение менее болезненным и более конструктивным.
В-пятых, формализм в подведении итогов и поощрениях. Если в вашей фирме награждения производятся только по "знаменательным датам", и вы не можете себе позволить оперативно, на собрании коллектива, "день в день" наградить отличившихся работников за значимое достижение, значит вашим персоналом начала править бухгалтерия или ОТиЗП… Верный признак "развитого социализма"! Система мотивации – это важнейшая часть современной технологии управления персоналом. Формализм может выхолостить из него все управленческие функции и превратить эффективный механизм просто в плановые затраты!
5. "У нас всего 45 показателей мотивации, у каждого сотрудника по 5–8 показателей мотивации, плюс куча штрафов и взысканий. Вот только понять не можем – а туда ли мы идем?"
В данном случае менеджеры, скорее всего, механически перенесли все технологические реперные (опорные, контрольные) точки в систему мотивации персонала. Понятно, почему это было сделано – все мы мечтаем о некоем "автопилоте" в управлении подразделением. Как было бы хорошо – сформулировать некие требования на бумаге, привязать технологию к мотивации персонала по всем позициям – и ваш корабль сам собой поплыл по морям! Но в реальной жизни все по-другому. Управлять людьми теми же законами и показателями, что и управлять технологиями – не получится!
Во-первых, система мотивации должна быть понятна исполнителям и достаточно проста для того, чтобы вы могли подвести итоги своевременно, не тратя лишний ресурс и порождая многочисленные дебаты по каждому из 45 показателей. Показатели нужно формулировать так, чтобы они интегрировали тот или иной бизнес-процесс укрупнено, а не разбивали его на множество частных "мотивов". Сколько рычагов управления в вашем автомобиле? Вот такое же количество показателей и должно быть непосредственно в ваших руках по отношению к вашим непосредственным подчиненным.
Во-вторых, если в вашем подразделении количество штрафов (демотивация) превышает количество премий (мотивация), значит вам пора отращивать усы и начинать курить трубку! Невозможно заставить людей эффективно работать с помощью угрозы. Мы это уже проходили! Взыскания нужно применять, когда вы хотите не допускать какие-либо действия своих подчиненных. А вот эффективно двигать вперед можно только выгодой. Это отнюдь не значит, что я против взысканий и требовательности. Но количество и сумма поощрений должны быть в разы больше количества и сумм взысканий. Мое убеждение – если ваши работники ежемесячно получают штрафы – это означает управленческое бессилие ваших менеджеров. Скорее всего, слабо работают (или отсутствуют вообще) системы профессионального обучения, управления качеством, аттестация, работа с персоналом на испытательном сроке и т. д.
