Нижний ограничитель следует применять осторожно. Нередко невыполнение плановых показателей происходит по независящим от склада причинам. В этом случае правильнее применить нейтральный коэффициент 1. Конечно, такие ситуации следует заранее оговорить при формальном утверждении схемы.
Каждый менеджер получает в свою индивидуальную мотивационную схему не более 3-х показателей. Как правило, менеджеры имеют показатели по экономической эффективности/производительности труда, качеству и выполнению регламентов бизнес-процессов на своем участке.
Формула расчета переменной части выглядит следующим образом:
ЗПпер= А(0,5×Км1+0,25×Км2+0,25×Км3),
где ЗПпер– сумма переменной части заработной платы за истекший месяц;
А – база для расчета переменной части ЗП, руб;
Км1, Км2, КмЗ – коэффициенты мотивации;
0,5, 0,25, 0,25 – вес каждого коэффициента в переменной части ЗП (в сумме равны 1).
Дополнительные стимулы – коллективные показатели за выполнение показателей по подразделению, разовые поощрения, в основном, за нестандартные решения рабочими (сотрудниками) вверенного подразделения. Достаточно популярны также полуигровые системы поощрения, которые следует постоянно менять. Для менеджеров применяется комплексное мотивирование, сочетающее материальное премирование, а также нематериальные факторы – предоставление возможности прохождения обучения, конкретные перспективы кадрового роста. Последний фактор особенно важен для молодых менеджеров. Применяйте правило – каждый менеджер должен ежегодно перемещаться по горизонтали. Затем, после 2–3 горизонтальных перемещений следует вертикальное. Но при одном условии – он должен подготовить качественный резерв на замещение. Имея ясно очерченную перспективу и зная "условия игры", менеджеры во-многом по-другому выстраивают отношения со своими коллегами, руководством и подчиненными. Одно из основных требований к менеджерам – умение обучать и быть наставником для своих подчиненных.
Для оценки распределения управленческого ресурса по стратегическим целям, установленным руководством фирмы, разработайте карту мотивации менеджеров и специалистов, в упрощенном виде приведенную в приложении 11. Она позволяет оценивать, во-первых, соблюдение приоритетов поставленных задач в индивидуальной мотивации менеджеров, во-вторых, анализировать динамику изменения управленческого ресурса, охваченного личной мотивацией по годам, и в-третьих, достаточно наглядна для обсуждений, подведений итогов, соревнований и прочих управленческих технологий. К примеру, приведенная на рисунке карта свидетельствует, что на 2008 год, согласно утвержденным целевым приоритетам, основной упор в оцифрованной мотивации менеджеров и специалистов сделан на совершенствование внутренних бизнес-процессов и качество (60 % управленческого ресурса). Если приоритеты поменяются, соответственно, произойдут подвижки и в мотивационных схемах. Бизнес-процессы на самом деле тоже направлены на обеспечение качества и производительности труда. Поэтому данный блок выделен отдельно достаточно условно. Эту технологию оценки управленческого ресурса целесообразно применять и в целом по фирме.
1. «Успех каждого – дело каждого»
В наше время получение современного управленческого образования – не проблема. Многие руководители имеют степень МБА по управлению персоналом, подавляющее большинство менеджеров в крупных фирмах получили дополнительное образование в данной области. Кроме того имеется масса литературы для самообразования. Но вот что странно – несмотря на огромное количество получаемых знаний, многие российские фирмы спустя 5-10 лет после своего появления, приобретают знакомые "очертания" нашего недалекого прошлого – бюрократизм, неповоротливость, низкий уровень корпоративной культуры, неспособность к изменениям.
2. «Меньше приказов, больше возможностей»
Если вы начинаете новую работу с подготовки приказов, планов, инструкций и распоряжений, значит административно-фискальные функции в вашей фирме незаметно выдавили из голов менеджеров предпринимательский дух развития и валентности к изменениям. Поощряйте горизонтальные, неформальные способы решения вопросов вашими подчиненными. Не лишайте подчиненных права на ошибку в случае проявления инициативы при выполнении вашего задания. Старайтесь минимизировать свое вмешательство в управление подчиненными. Оставьте за собой только действия, без которых они действительно не смогут обойтись. Поверьте, таких случаев не больше 5 % от общего количества управленческих решений. Освободите свой личный ресурс для стратегических решений и саморазвития. Это не означает полное отрицание бизнес-планирования и формализации процессов. Но важно не переусердствовать и сохранить баланс между конструктивным формализмом и свободой творчества.
Не оставляйте без внимания инициативу к сотрудничеству между менеджерами разных подразделений в решении вопросов – морально и материально ее поддерживайте и рекламируйте. Этим вы уничтожите основы политики "разделяй и властвуй" и устраните питательную среду для размножения контрольно-бюрократического аппарата в вашей фирме.
3. «Каждый руководитель и менеджер имеет право на свой стиль управления»
Не стремитесь обезличивать своих менеджеров и навязывать им свой стиль руководства. Поощряйте индивидуальность, не сдерживайте "порывы души", даже если они противоречат вашим взглядам на управление. Прошло время, когда все начальники должны были носить на теле и в душе только френчи и галифе, заправленные в сапоги. Но при этом, категорически пресекайте унижение человеческого достоинства, некорректность в отношениях к подчиненным и коллегам. Никакая профессиональная компетентность не может компенсировать доносительство, хамство и неуважение к окружающим.
Наверное, это банальные истины. Но других рецептов создания сплоченной команды нет и, наверное, не будет. Зачем изобретать велосипед? Эти истины вечны, а значит они верны.
Рекомендации собственникам бизнеса в условиях кризиса:
Итак, что означает для вас преодоление кризиса? Когда вы сможете смахнуть пот со лба и сказать "Ну вот, кажется, пронесло…"? Сформулировали ли вы количественно показатели выхода из кризиса для каждого подразделения и ключевого менеджера вашей компании? Нет? А куда же вы идете?
Обозначьте группу менеджеров, лично заинтересованных в успешном преодолении кризиса и дальнейшем росте вашего бизнеса. Это должна быть небольшая команда единомышленников, "группа прорыва", четко понимающих поставленные цели, получивших гарантии и конкретную личную мотивацию за выполнение поставленных задач. Откажитесь от призывов типа «Давайте все вместе! Мы все – одна команда! Все зависит только от нас!» и т. п. Поймите, призывы в подобном тоне уже давно никого не вдохновляют! Отсутствие такой команды и соответствующих установок приводит к тому, что собственники остаются один на один со своими проблемами, получая в лице своих менеджеров тихую оппозицию, ведущую подковерную междуусобную войну за свое место под солнцем и каждый день изучающую сайты с вакансиями… Уже сейчас, после того как прошел первый шок от кризисных явлений, вновь появился спрос на ключевых специалистов, имеющих необходимые компетенции и опыт. Собственники начинают понимать, что именно эти люди и выведут компанию на нормальный режим. Началось движение и на рынке предложений. Многие специалисты начинают искать себе новую работу не только потому, что их не устраивает оплата труда. Причина зачастую в том, что просто надоедают постоянные разговоры руководства о кризисе, стагнации и т. п. А что же дальше? Куда вы ведете свою команду? Где ваш "антикризисный план"?
