Во-вторых, если в вашем подразделении количество штрафов (демотивация) превышает количество премий (мотивация), значит вам пора отращивать усы и начинать курить трубку! Невозможно заставить людей эффективно работать с помощью угрозы. Мы это уже проходили! Взыскания нужно применять, когда вы хотите не допускать какие-либо действия своих подчиненных. А вот эффективно двигать вперед можно только выгодой. Это отнюдь не значит, что я против взысканий и требовательности. Но количество и сумма поощрений должны быть в разы больше количества и сумм взысканий. Мое убеждение – если ваши работники ежемесячно получают штрафы – это означает управленческое бессилие ваших менеджеров. Скорее всего, слабо работают (или отсутствуют вообще) системы профессионального обучения, управления качеством, аттестация, работа с персоналом на испытательном сроке и т. д.
6. "Какая может быть мотивация в период кризиса! Сейчас главное – экономия, в том числе на зарплате!"
Конечно, в период экономического роста и дефицита кадров, преимущество в работе с кадрами следует уделять системе мотивации. Но эта технология требует определенных затрат. А вот в период кризиса и угрозы безработицы появляется великий соблазн управлять персоналом с помощью страха увольнения. Этот фактор, в нынешнее время, если говорить циничным языком бизнеса, достаточно эффективен. И к тому же, позволяет сокращать издержки. Персонал, в ситуации глобального кризиса, действительно готов работать больше за меньшие деньги. Мы знаем и на исторических примерах, что с помощью страха можно получать от своих работников (граждан) достаточно впечатляющие результаты.
Но с этой технологией управления важно не переусердствовать. Мне приходилось слышать от топ-менеджеров примерно следующие высказывания: "Сейчас переменная часть зарплаты наших сотрудников применяется не как мотивация, а как возможность ее сокращения в случае ухудшения ситуации в фирме". Но не забывайте, "первый страх" будет действовать примерно 3 месяца. Затем его эффективность притупляется, персонал привыкает к страху увольнения и сокращения зарплаты как к некой постоянной величине. Следовательно, вам понадобится придумывать "новый страх". А ведь рабство, телесные наказания и расстрелы уже не в моде… Поэтому, используя данный фактор на первом этапе, не следует полностью отказываться от мотивационных технологий. Как вы думаете, будет ли менеджер-продажник без действенной мотивации искать новые рынки или клиентов? Появится ли у маркетолога творческий порыв к разработке новых моделей (видов товара) после очередного снижения его дохода? Станет ли менеджер производственного подразделения искать пути экономии затрат и повышения доходов, если по итогам месяца он получит меньше, чем ожидал?
И в этой ситуации вы становитесь перед дилемой – уволить всех нельзя, так как найм новых работников отнюдь не всегда позволяет повысить эффективность работы компании. Менять коней на переправе – не лучший вариант. При этом, вы не получаете новых решений и движения, так как работающие сотрудники попросту объявили вам "французскую забастовку". Как следствие, снижение эффективности, падение доходов и т. п…
Необходимо отдавать себе отчет – нынешний кризис явление долгосрочное. Мы будем выбираться из него не менее 3-х лет! Три года управления страхом – однозначная стагнация и разрушение вашего бизнеса! Именно в это время необходимы простые и ясные схемы мотивации и оценки достижений ключевых специалистов и менеджеров в успехе фирмы.
Что делать? Начнем с мотивации менеджеров. Общепринято разделение общей суммы оплаты труда менеджеров на постоянную и переменную части. С постоянной все понятно. А как сделать переменную часть действительно мотивацией, а не пустой профанацией, которая больше отнимает время на согласования и утверждение, чем дает результат? В небольших фирмах или сбытовых подразделениях принято "делиться" с менеджерами частью выручки или прибыли. Но в крупных структурах данный способ применим только косвенно, через систему производственных показателей. Вот несколько показателей, применяемых в логистике для целей мотивации:
Группа «Качество»
Доля отказов по ассортименту групп VIP, S, t, v.
Показатель качества поставок.
Доля выполненного заказа.
Показатель качества логистики компании.
Выполнение плана закупок.
Выполнение норматива по отклонению от графика поставок.
Группа «Управление товарным запасом»
Оборот товарного запаса.
Стоимость страхового ТЗ на складах.
Доля стоимости страхового запаса от общей стоимости товаров.
Стоимость сверхзапасов на складах.
Доля сверхзапасов от общей стоимости ТЗ.
Количество сверхзапасов на складах.
Доля сверхзапасов от общего количества товаров.
Группа «Экономическая эффективность»
Удельные затраты на транспортировку, складирование и обработку на зарубежных складах.
Удельные затраты на складскую обработку в РФ.
Удельные затраты на доставку до РФ и растаможивание товара.
Удельные затраты на доставку заказов.
Производительность труда персонала склада.
Удельные затраты по ФОТу склада.
Средняя стоимость заказа при доставке.
Полные удельные логистические затраты.
Средняя маржинальная прибыль реализации.
Группа «Эффективность бизнес-процессов»
Средняя продолжительность цикла доставки.
Средняя продолжительность цикла приемки товара на складе.
Средняя продолжительность цикла таможенного оформления.
В целом по логистике может применяться достаточно большое количество показателей мотивации. Применяются они в виде коэффициентов мотивации (Км), рассчитываемых по соотношению – фактическое значение/плановое значение. Плановые значения устанавливаются исходя из целей, поставленных руководством компании (см. начало раздела).
Серьезный вопрос – верхние и нижние ограничители при недовыполнении/перевыполнении плановых показателей. Если верхний ограничитель по основным показателям, непосредственно влияющим на эффективность работы фирмы, меньше 1,5 – систему нельзя называть мотивационной. Ровно через 3 месяца менеджеры потеряют к ней всякий интерес и будут смотреть только на итоговую сумму в ведомости. Проверено опытом.
Нижний ограничитель следует применять осторожно. Нередко невыполнение плановых показателей происходит по независящим от склада причинам. В этом случае правильнее применить нейтральный коэффициент 1. Конечно, такие ситуации следует заранее оговорить при формальном утверждении схемы.
