«Кочевники»
Компания, выбравшая этот путь, собирает команду под конкретный проект. Ей по силам привлечь «звезд» рынка для решения амбициозных задач, и она соберет лучших из лучших (пусть и на короткое время), чтобы сорвать банк. Такая компания ищет таланты повсюду, привлекая самые «сливки» интересными проектами и высокими заработками, и расстается с ними, когда работа выполнена и появляются иные задачи. Она требует не лояльности, а кратковременной полной отдачи. Постоянными сотрудниками, носителями корпоративной культуры и традиций является относительно небольшое число работников. Культура подобной компании гибка и меняется в зависимости от задач в данный конкретный момент. Такие компании могут создаваться и распадаться тоже достаточно быстро, потому что не ставят перед собой цели существовать долго. Их идеал: «красивая задача – красивое решение». Примерно так снимаются фильмы: труппа создается для конкретного фильма и может никогда больше не собраться вместе.
Организацией такого типа может быть не только команда талантов, но и компания, занимающаяся выполнением грязных и трудоемких технических работ, руководство которой нанимает и контролирует работу временно нанятых работников. Их основной ресурс – база относительно свободных людей, готовых при случае подработать.
«Земледельцы»
В такой компании пестуют сотрудников, заботливо выращивают профессионалов, формируют кадровый резерв и выдвигают на посты руководителей своих сотрудников. Здесь сильны корпоративная культура, традиции и преемственность. Потеря ключевого сотрудника – серьезный удар для такой компании. Она ревностно относится к конкурентам, заботится о лояльности сотрудников, разрабатывая для них социальные программы и другие формы поощрения и удержания. Ее развитие поступательно и неуклонно. Именно такие компании становятся «кузницей кадров», рабочим материалом для компаний-«кочевников», которые переманивают талантливых работников высокими заработками и перспективами. (Заметим, что после того как проект «кочевников» заканчивается, привыкшие к стабильности работники снова ищут работу в компании «земледельцев».)
В чистом виде эти два полярных подхода вряд ли встречаются. Обычно компании в той или иной степени используют оба подхода, не делая окончательного выбора. Тем не менее стоит учитывать этот феномен. Он объясняет, почему некоторые неизвестные компании выигрывают мегабюджетные тендеры и потом не продолжают свой успех.
Эффективный обмен информацией
Это один из наиболее важных моментов. Как этого добиться? Безусловно, нужно регулярно проводить совещания со всеми заинтересованными людьми, плюс встречи с Клиентом. Сила такого подхода – в неукоснительной регулярности: например, еженедельные встречи в определенный день недели, утренние совещания.
Кроме этого нужно стараться сохранить в письменной форме информацию, которую вы считаете важной и которая должна быть доступна членам команды. План мероприятия должен быть не в голове менеджера – он должен быть написан (см. главу «Планирование»). Тогда, даже если менеджера, ответственного за это мероприятие, нет на рабочем месте, любой сможет ответить на звонок и вопросы Клиента.
Нужные документы могут храниться в печатной форме или пересылаться всем вовлеченным в проект сотрудникам по электронной почте.
Перед мероприятием пишется сценарий, где указано, кто отвечает за какую зону (территорию или комплекс задач). Можно не знать детально, где кто находится, но благодаря плану будет очень просто найти нужного человека. И каждый член команды легко найдет себя в этом плане, он знает, что его имя записано в сценарии, что к нему обратятся по таким-то вопросам и что он отвечает перед всеми за эти задачи.
Эти документы должны быть доступны тем, кому это положено. Например, бухгалтер может посмотреть план организации мероприятия и увидеть, на каком этапе нужно оплатить помещение, а на каком – работу подрядчика. И наоборот, человек, который отвечает за количество людей на мероприятии, может увидеть, сколько получено заявок и сколько из них не оплачено.
Методом нематериального стимулирования может стать внятное объяснение целей и задач мероприятия для общества в целом и для компании в частности. То есть важно довести внутренние цели и достижения до вашей команды. Не просто говорить людям, что делать, и объяснять, почему это нужно и как это повлияет на другие процессы подготовки, а дать смысл работы.
Наверное, все знают эту историю, произошедшую когда-то при строительстве. Трех каменщиков спросили, что они тут делают.
Один ответил: я ношу камни.
Второй ответил: я зарабатываю деньги для своей семьи.
Третий ответил: я строю храм.
Они делали примерно одно и то же, но у них был совершенно разный смысл деятельности. Соответственно, они явно работали по-разному. Лишь один строитель понимал цели и задачи, поэтому делал свою работу максимально качественно и ответственно.
Как могут быть разделены обязанности внутри команды? Конечно, очень многое зависит от типа мероприятий, которые вы проводите, от того, насколько часто вы их делаете. Тем не менее есть несколько основных рекомендаций и подходов к распределению работ.
1. Распределение работ по проектам
В этом случае нужно назначить менеджера, который отвечает за весь проект в целом. У него может быть несколько помощников, ассистентов, между которыми он распределяет текущие работы по подготовке мероприятия.
Если появляется новое мероприятие, назначается другой менеджер, отвечающий за новый проект, которому подчинены другие помощники и ассистенты (см. таблицу ниже).
Такая схема работы подходит, если мероприятий не очень много, если они не очень сложные по выполнению или довольно разные по содержанию.
Благодаря такой структуре распределения работ менеджер, отвечающий за проект, держит в руках все нити, он в курсе всего происходящего в рамках проекта. Разные элементы проекта проще соединить в единое целое.
Слабостью такого подхода можно считать то, что результат очень зависит от личности менеджера, его компетенции в той или иной области, от качества и количества его контактов на рынке. Кроме того, такое решение не масштабируемо. Один менеджер не сможет взять следующий проект, пока не закончит текущий. Нет экономии от комплексных договоренностей.
2. Распределение работ по функциям
Если у вас довольно много однотипных мероприятий или готовящееся мероприятие большое и сложное, то можно распределить работу по функциям, то есть разным менеджерам поручаются разные части мероприятия, за которые они отвечают.
