2. Распределение работ по функциям
Если у вас довольно много однотипных мероприятий или готовящееся мероприятие большое и сложное, то можно распределить работу по функциям, то есть разным менеджерам поручаются разные части мероприятия, за которые они отвечают.
Такая структура распределения работ позволяет каждому менеджеру сосредоточиться на выполнении одного типа работ. Он может использовать одну базу контактов для всех проектов, что существенно сократит время на согласования, проведение тендеров и т. п. Можно получить более выгодные условия от поставщиков, оговаривая сразу несколько проектов (экономия на масштабе).
Слабостью такого подхода можно считать то, что результат всего проекта очень зависит от качества работы каждого из звеньев организации мероприятия. В случае если кто-либо из менеджеров окажется недостаточно успешным в выполнении своей части работы, работа всех остальных подразделений окажется под угрозой. Элементы могут не соединиться во времени. Проект может выглядеть как разрозненные части с разным качеством.
При подготовке мероприятий чаще используется комбинация этих подходов. Пример их удачного сочетания вы найдете в заключении этой книги.
В любом случае организационная команда будет представлять собой своеобразную иерархию, где на вершине пирамиды находятся более квалифицированные и высокооплачиваемые специалисты, а внизу пирамиды – низкооплачиваемые работники.
Как должна работать организация, оказывающая профессиональные услуги? (А организация мероприятия – это профессиональные услуги, даже если вы делаете мероприятия для своей собственной организации.)
Для компаний, оказывающих консалтинговые услуги, для юристов очень распространен подход определения стоимости услуг по количеству потраченного времени. Если вы работаете в сфере производства, возможно, у вас такой подход не принят или не очень распространен. Тем не менее организация мероприятий относится к сфере услуг, и тут лучше использовать наработки и опыт консалтинговых компаний.
Как это работает?
Чтобы сократить издержки на организацию проекта, нужно техническую, механическую работу по возможности делегировать на более нижний (дешевый) уровень. Более дорогие специалисты должны сосредоточиться на управлении, креативной разработке. (Подобный подход называется «рычаг».)
Практически в каждом проекте есть и механическая работа (отправка приглашений, звонки, регистрация и пр.), и интеллектуальная составляющая (творческая разработка, договоренности с партнерами, финансовое планирование). Постарайтесь организовать вашу работу так, чтобы количество работы по возможности смещалось «вниз».
Посмотрите, как распределена работа в вашей компании. Какую схему она вам напоминает?
Например, ситуация, схематично представленная на рис. 33, возникает, когда большое количество руководящих работников значительно вовлечены в процесс организации. Получается, что «генералов» больше, чем «солдат». Это практически всегда просто излишнее расходование ресурсов. На мой взгляд, это оправданно только при проведении некоторых научных конференций, когда интеллектуальная часть мероприятия намного важнее, чем организационная. Во всех остальных случаях это нецелесообразно.
Также подобная ситуация возникает, когда большое число сотрудников вовлечены в обсуждение, хотя в реальности подготовку осуществляет всего несколько человек.
Подробнее об экономике, распределении полномочий и использовании подобного «рычага» можно почитать у Марка Скотта, «Фирма профессиональных услуг».[6]
Чтобы ничего не упустить при подготовке мероприятия, возьмите за правило создавать документ, который будет отражать состояние дел на каждом этапе. Это может быть своеобразный чек-лист (для себя мы называем его «путевой лист мероприятия»[7]), который заполняется по мере выполнения работ. Этот документ может переходить от работника к работнику по мере выполнения задач либо находиться в общем доступе, чтобы каждый мог видеть, какие работы сделаны, какие еще нет, и каждый своей подписью подтверждал, что некое действие по подготовке завершено.
«Путевой лист» (продолжение)
«Красная книга»
Человек не идеален, и ему свойственно ошибаться. А Клиентам не свойственно прощать ошибки.
Мы в компании Eventum понимаем, как много у нас «случайных» ошибок, которые мы делаем в нашей работе. И мы подошли к этому как к системной проблеме. Мы решили, что любая ошибка, любая – это системная проблема. И, чтобы решить ее и выплыть из болота недоразумений, мы завели «красную книгу», куда стали записывать свои ошибки.
Если кто-то что-то сделал не так и мы столкнулись с УЖАСНОЙ ОШИБКОЙ, то всегда есть два пути, как на это реагировать. Первый путь. Уволить виновного сотрудника или наказать материально, вычтя какую-то сумму из зарплаты.
Часто это практически нереально, потому что человек может сделать ошибки ценой в несколько зарплат. Или делать так много мелких ошибок, что к концу месяца окажется, что у него нет зарплаты. Через некоторое время все будут уволены или останутся без денег и сами уйдут. Этот путь неверный.
Поэтому лучше второй путь – научить человека и обезопасить его в будущем.
Если происходит какая-то накладка, то ответственный описывает возникшую проблему и предлагает, как разрешить эту ситуацию так, чтобы она не повторялась в будущем. Этот документ рассылается всем сотрудникам фирмы и после обсуждения принимается к действию. Если проблема повторяется, то ответственный корректирует эту инструкцию и пишет всем отчет о принятых мерах. Через некоторое время это помогает. Если нет – см. путь первый.
В «красной книге» написаны очень простые, казалось бы, вещи. Как мы общаемся с Клиентами и назначаем встречи, как печатаем наклейки на принтере, как отправляем факсы, как поднимаем трубку телефона, как пишем письма. Например, у нас прописано, что письма должны быть напечатаны шрифтом Arial, размер 9, cверху обязательно должны быть имя, фамилия, отчество, должность, название компании, выделенное жирным шрифтом, и обращение. Внизу обязательно подпись отправителя из нашей компании. Кому-то это покажется банальным. Но мы так хорошо живем и работаем потому, что следуем этим правилам. Первый день нового работника в нашей компании начинается с того, что он внимательно читает все наши процедуры. И с первого дня знает, как надо действовать.
