Кстати, работнику со стажем посидеть часа три и перечитать эту книгу будет очень и очень полезно, по крайней мере я на это надеюсь. Возможно, когда-нибудь мы издадим ее.
Вам не обязательно делать именно так – писать свою «красную книгу». Достаточно сделать на общем сервере папку с документами вида «mistake list», то есть коллекция ошибок. Пусть каждый сотрудник туда записывает эти ошибки. И введите процедуру – смотреть эту «коллекцию» перед мероприятием.
Что может означать этот знак?
«Прямо и направо»?
Вообще-то я хотел проиллюстрировать один из главных принципов, принятых в консалтинговом бизнесе, – «вверх или в сторону». Этот принцип означает, что сотрудник должен профессионально расти в компании. Решать более трудные задачи, организовывать сложные мероприятия, получать какие-то новые знания, заводить знакомства и т. д. Делать карьеру (менеджер должен стать руководителем отдела, а в перспективе и руководителем компании). Нельзя вечно занимать примерно ту же позицию, что и несколько лет назад. Человек должен расти или уходить. Если он останавливается в своем развитии, через некоторое время ему придется покинуть компанию, чтобы освободить свое место другим, более талантливым.
Если не получается – что ж, можно (и нужно) сохранить хорошие отношения и, возможно, продолжить сотрудничество, но уже представляя разные организации.
В ходе подготовки мероприятия для выполнения простых работ вам может потребоваться временный персонал.
Вам не нужно нанимать людей, которых вы через некоторое время уволите. Вы сразу нанимаете их ненадолго. Вам не нужно подрывать рабочий дух вашей команды, поручая кому-то крайне неинтересную работу (временный работник сразу знает, что в течение короткого времени будет заниматься именно таким делом, так что относится к этому спокойно).
Что может делать временный персонал:
– регистрировать участников;
– упаковывать корреспонденцию (сюда же можно отнести надписывание приглашений и т. д.);
– упаковывать и оформлять сувениры;
– отправлять факсы, письма и пр.;
– обзванивать аудитории по телефону;
– выполнять функции промо-персонала, массовки.
Даже временному персоналу необходим тренинг. Не нужно учить его философии компании, отношению к труду, местным обычаям и прочему, что называется корпоративной культурой. Можно и нужно учить только тому, что понадобится. Например:
– улыбаться Клиенту;
– выучить сценарий разговора с Клиентом;
– правильно отвечать на стандартные вопросы;
– усвоить кодекс поведения (не держать руки в карманах, не пить кофе и не курить за столом регистрации и пр.).
На это может уйти 30 минут, но это окупится.
К сожалению, из-за того, что это все же не ваши работники, иногда возникают специфические сложности.
Временных работников сложно успешно мотивировать. Их жизненные приоритеты скорее всего довольно далеки от вашего проекта. В дилемме «время – деньги» они находятся в ситуации, когда у них больше свободного времени, чем денег. Соответственно, вопреки науке, мотивировать можно в основном деньгами.
Однако в некоторых случаях (если вы делаете общественные мероприятия) у вас может оказаться целый ряд помощников, которым не надо платить. Их мотивация – принципиально другая, нематериальная. И к ним нужен особый подход.
Нельзя рассчитывать на лояльность временного персонала. В основном они не заботятся о вашей компании – собственно, и не должны заботиться.
Конечно, то, что я рассказываю, – «средняя температура по больнице». Возможно, вам посчастливится и на роль временного персонала придут предельно ответственные и честные люди, которые со временем присоединятся к вашей команде.
Объявите конкурс с денежным призом среди временных работников на звание «Лучшего работника вечера». Постарайтесь, чтобы конкурс был максимально честным и понятным. Пусть тот, кто старался сегодня больше всех, заработает дополнительные несколько сотен рублей. Азарт в разы повышает производительность труда.
Особый разряд временных работников составляют студенты.
Студенты – это будущие президенты, вице-президенты, доктора, инженеры и вообще будущие классные специалисты. Они получают высшее образование и скоро станут сливками общества. Сейчас у них нет постоянной работы не потому, что они не нашли ее или они неуспешные люди в жизни. Ничего подобного. Они сейчас учатся, чтобы получить лучшую позицию. Они амбициозны, и это следует учитывать.
В чем специфика привлечения студентов? Они молоды, и у них нет практического опыта. Поэтому вы можете столкнуться с отсутствием элементарной житейской мудрости, которая для вас очевидна. С другой стороны, поскольку они умны и квалифицированны, потенциально они могут решать гораздо более сложные задачи, чем даже кое-кто из вашего постоянного персонала. Поэтому к студентам нужно относиться не как к дешевой рабочей силе – с вами работают интеллектуалы. Попросите их помочь оптимизировать какой-то бизнес-процесс, и вы можете быть удивлены результатом.
Пожалуйста, не старайтесь привлечь студентов на практику в качестве бесплатной рабочей силы. Всякий труд должен быть оплачен.
Вашим временным персоналом могут быть и профессионалы. Это, наоборот, те, кого вы по разным причинам не можете позволить себе нанять на постоянную работу. Например, профессиональный переводчик, профессиональные артисты, музыканты.
Но они точно такие же временные люди. Они точно так же не отражают ваши ценности, и у них тоже другая мотивация, чем у остальной вашей команды. Они могут быть самыми дорогими людьми на вашем мероприятии, но запросто могут опоздать к его началу. Помните об этом.
В чем специфические сложности работы с подобными профессионалами? Они тоже не ваши работники – cм. выше.
Работайте только с лучшими. С теми, кого вы знаете и кому доверяете.
Ответственность
Если вы работаете с временным персоналом, у вас всегда должен быть человек, координирующий их работу и отвечающий за результат. Соответственно у него должны быть все полномочия по отбору претендентов, по материальному стимулированию, он должен иметь право увольнять человека или выплачивать ему премию.
Этому человеку придется работать в тесном контакте со своими подчиненными: чтобы быть уверенным в качестве работы временных сотрудников, он должен постоянно их проверять и контролировать. Оптимально, если на одного вашего сотрудника приходится не больше десяти временных работников (хотя, конечно, это зависит от того, что именно они делают).
