Дэниел Пинк в своей великолепной книге «Драйв» красиво суммирует историю и сущность человеческой мотивированности, подчеркивая, как велик разрыв между тем, что знает наука, и тем, с чем на практике имеет дело бизнесмен125. По выражению самого Пинка, внешние финансовые стимулы типа «кнута и пряника» годились для рутинных задач XX в. Но стоящие перед нами сегодня задачи совсем иные. Сегодня нами руководят три основных фактора: 1) автономность — возможность самостоятельно управлять своей жизнью; 2) совершенствование — стремление достигать идеала в том, что мы делаем; 3) значимость — знание того, что своими делами мы служим чему-то большему, чем мы сами.
Будучи лидером, вы можете пойти по пути таких организаций, как Google, которая прославилась тем, что дает своим сотрудникам «20% времени» на размышления о чем угодно, или Zappos — компании, которая не следит за тем, сколько говорят по телефону сотрудники центра обслуживания клиентов, и не требует, чтобы они использовали готовые шаблоны. Дайте своим подчиненным свободу в четырех вопросах: «что?» (задача), «когда?» (в какое время она будет выполняться), «с кем?» (кого взять в команду для ее выполнения) и «как?» (какую технологию использовать).
Пусть они достигают совершенства, не только используя возможности развития, но и за счет большей самоотдачи. Пусть они живут в «потоке» — состоянии, которое возникает, когда вы ставите трудную, но достижимую цель и исключаете любые отвлекающие факторы, чтобы подчиненные могли полностью погрузиться в процесс и работать максимально эффективно. Так, например, в компании Atos (IT-услуги) принято обходиться без электронной переписки, чтобы не мешать людям полностью погрузиться в более важные задачи.
И наконец, дайте своим людям значимую цель. К сожалению, в традиционном бизнесе значимость долгое время считалась в лучшем случае элементом декоративным, симпатичной рюшечкой, которая неплохо смотрится в заявлении о миссии или в ежегодном отчете компании. Но поколение беби-бумеров стареет и уходит, а исполненной идеалов молодежи хочется большего, и потому такой подход уже никого не удовлетворяет. Объясните своим людям, что хорошего принесет миру их работа, будь то «низкие цены каждый день» в магазине Walmart или «ткань непрерывного общения в реальном времени по сети» у Skype.
И да, платите своим людям хорошо, в идеале выше среднего. Но помните: если человек вам не подходит, никакие деньги не заставят его делать то, что нужно. Пусть главным мотиватором для подходящих людей, которых вы подберете, станет возможность сыграть независимую роль в команде, отточить до совершенства свои умения и добиться серьезной цели, которая стоит перед всей командой, организацией или обществом в целом.
Глава 30
Вторые шансы
В 2000 г. мы купили ранчо в Патагонии и почти сразу наняли гаучо по имени Рикардо Гарай. Впрочем, все его называли просто Гарай. Этого невысокого, худощавого, крепкого, сильного, внимательного и работящего человека нам порекомендовали сразу двое: брокер, который продавал ферму и всю жизнь прожил неподалеку, и местный житель, который помог нам провести сделку и вступить во владение ранчо. Выбор гаучо — дело важное. Наше патагонское ранчо находится в 1600 км от Буэнос-Айреса, где мы обычно живем. Связи с цивилизацией нет, поэтому мне нужен был человек, которому можно доверять. Гарай казался вполне подходящей кандидатурой. Он вставал до рассвета и мог всю ночь потратить на дорогу в горы, если нужно было проверить пастбище.
Но очень скоро у нас с ним начались проблемы. Он то и дело ссорился с соседями и наемными рабочими, которые приезжали сделать что-то на ранчо. Мы терпели его выходки четыре года, пока однажды не поссорились насмерть из-за одного гостя, которого он не желал видеть на ранчо. «Ноги его там не будет, — сказал Гарай. — Хотите, чтобы он явился, — увольняйте тогда меня». И я его уволил. Мне было 48 лет, и я впервые уволил человека. В следующие шесть лет через ранчо прошла череда преемников Гарая, оставивших о себе недобрую память. Гарай продержался четыре года, а его преемники — не более двух лет каждый. Одного пришлось выставить, не дожидаясь даже окончания традиционного испытательного срока в три месяца. В конце концов моя жена Мария сказала: «Послушай, а что если снова пригласить Гарая? Поговорим о том, что у нас с ним вышло, посмотрим. Может, удастся договориться о том, что нам нужно, чтобы он хорошо обращался с рабочими и подобное — ну, вдруг?» Так мы и поступили.
Гарай вернулся и несколько лет успешно помогал нам постигать азы откорма скота. К сожалению, спустя некоторое время обстоятельства вынудили его перебраться поближе к семье, в Сан-Мартин-де-лос-Андес, но мы до сих пор иногда с ним видимся и сожалеем о его уходе.
Итак, мне довелось взять обратно человека, которого я сам же и уволил. Какой урок я извлек из этого случая? А вот какой: иногда человек, от которого не ждешь ничего особенного, заслуживает второго шанса — или хотя бы того, чтобы о нем лишний раз вспомнить. Если вы решите дать ему второй шанс, помните три правила.
Первое: сравнивайте его с другими кандидатами. В Патагонии хороших гаучо можно пересчитать по пальцам. Лишь опросив не один десяток человек, проработав не один год и не раз столкнувшись с неудачей, мы поняли, что Гарай был одним из лучших в нашем районе. Люди с хорошим образованием и социальными навыками редко мечтают о том, чтобы одиноко жить вдали от цивилизации и долгие часы проводить в седле, даже если на дворе буран или обжигающий ветер. А Гарай был как раз из таких и свое дело знал.
Второе: идите на уступки. После Гарая у нас перебывал самый разный люд: от напичканных знаниями новичков из Патагонии, которые виртуозно руководили рабочими и управляли ранчо, до совершенно неграмотных местных жителей, которые предпочитали физическую сторону своей профессии всем прочим. Таких, кто бы разбирался в обеих областях достаточно хорошо, мы так и не нашли и поняли, что и от Гарая ничего подобного требовать не приходится.
Третье: поймите, что время и обстоятельства тоже могут быть важны. В разное время для одной и той же должности нужны разные компетенции. В первые годы, когда у нас еще не появился скот, основной задачей было быстро отремонтировать ранчо. Нам требовались рабочие руки, а также человек, который стерпел бы присутствие посторонних, а лучше — даже смог бы ими руководить. Но когда поля были огорожены, все необходимые постройки возведены, а пастбища засеяны травой, для управления ранчо потребовались иные умения. Людей стало меньше, а скота — больше; теперь угрозу стали представлять браконьеры и любители поохотиться втихаря. Тут жесткое обращение Гарая с незнакомцами (и его здоровая подозрительность по отношению к каждому встречному) стали ценным свойством. После возвращения Гарая у нас не пропало ни единого теленка.
