Но тем не менее речь идет не о генерале Джампере. Эта история о Лори Робинсон. Сейчас она сама занимает должность бригадного генерала ВВС, и ей больше не нужно отстаивать свою честь с помощью монитора. В ее жизни нет больше призраков и бандитов, являющихся позывными для парней из ВВС. Но даже несмотря на то что у нее теперь другая должность, генерал Робинсон все еще начинает день с напоминания себе того, ПОЧЕМУ она приходит на работу.
Безумно скучая по «своим деткам», как она называла тех, кто служил под ее командованием, генерал Робинсон все еще ищет способы, с помощью которых она может расчистить для них путь, чтобы они и армия в целом могли показать лучшие результаты. «Прошло время думать о себе, сейчас нужно позаботиться не о себе, а о ваших лейтенантах, – напоминала она своим ученикам, когда была инструктором в школе боевого применения ВВС. – Если большинство из нас сделают это, – продолжала она, объясняя то, почему она делает то, что делает, – то мы приведем эту армию и эту страну в лучшую форму. А разве не это самое важное?» И именно это ощущение цели, четкое понимание того, ПОЧЕМУ она ходит на работу, стало залогом успеха генерала Робинсон. И между прочим, она имела просто поразительный успех.
Нереальное старание расчищать путь другим для того, чтобы они с уверенностью шли на более важные и лучшие поступки, в свою очередь вдохновляло других помогать генералу Робинсон в выполнении ею таких же поступков. Являясь женщиной в мужском мире военного дела, она показала пример того, как стать лидером. Великое лидерство не связано с прогибанием и запугиванием; великие лидеры, как доказала генерал Робинсон, преуспевают, основываясь на вопросе «ПОЧЕМУ?». Они олицетворяют ощущение цели, которое вдохновляет окружающих.
Генерал Робинсон, являясь диспетчером ВВС, внушала такое огромное доверие, что было обычным делом, когда во время учений пилоты просили возможности работать именно с ней. «Самым лучшим комплиментом для меня было то, что люди говорили: «На настоящей войне я хочу, чтобы на связи была Лори», – рассказывала она. Лори Робинсон – первая женщина в истории ВВС, которая командовала 552-м боевым крылом управления на базе ВВС «Тинкер», одним из самых больших боевых подразделений боевого авиационного командования (крыло, которое летает на воздушно-десантных суднах командования AWACS – флот состоит из «Боингов-707», имеющих наверху огромные вращающиеся радары). Она является первым командиром боевого крыла, никогда не служившим пилотом. Она стала первой женщиной-инструктором Школы боевого применения ВВС, где проходили подготовку все ведущие стрелки страны. Там она попала в ряды самых выдающихся инструкторов – семь раз подряд получала титул лучшего инструктора. Она первая женщина – начальник секретариата ВВС и начальник штаба Исполнительной группы ВВС. В 2000 году председатель Объединенного комитета начальников штабов сказал о генерале Робинсон, в то время еще являющейся капитаном, что только она оказывает влияние на его идеи в ВВС. И это еще не все.
Во всех отношениях генерал Робинсон является выдающимся лидером. Некоторые люди, занимающие руководящие должности, действуют так, как будто они сидят на дереве с обезьянами. Им необходимо, чтобы все, кто находится на верхушке дерева, глядя вниз, видели только улыбки людей. Но слишком часто люди внизу, глядя наверх, видят всего лишь ослов. Великие лидеры, такие, как генерал Робинсон, получают уважение и тех, кто внизу, и тех, кто наверху. Ее подчиненные полностью ей доверяют, так как они понимают, что она беспокоится о них. «Вы не сможете сделать ничего такого, чего я не смогу исправить», – она часто говорила своим ученикам в Школе боевого применения ВВС. И те, к кому она обращалась, проявляли к ней невероятное почтение. «Я не знаю, как она справляется и с половиной своих обязанностей», – недоумевали ее знакомые. И, что более важно, они произносили эти слова с уважением. Генерал Робинсон обладает такими способностями не потому, что самая умная и добрая. Она является лидером благодаря тому, что понимает, что для того, чтобы завоевать доверие в организации, не нужно производить на всех впечатление, нужно лишь служить тем, кто служит тебе. Именно такое невидимое доверие позволяет лидеру найти последователей, необходимых для выполнения каких-либо задач. И в случае с Лори Робинсон все задачи были выполнены.
Я коснулся военной темы, так как она более наглядно передает смысл моих слов. Доверие имеет огромное значение. Доверие возникает тогда, когда сотрудники становятся частью культуры или организации, обладающей общим набором ценностей и убеждений. Доверие существует тогда, когда существуют общие ценности и убеждения. Если компания не ведет активную работу над установлением баланса между компонентами своего золотого круга – ясностью, дисциплиной и последовательностью, – доверие начинает исчезать. Компания, да и на самом деле каждая организация, должна прилагать огромные усилия, чтобы напомнить каждому сотруднику, ПОЧЕМУ она существует. И самое главное – ПОЧЕМУ она была создана. Необходимо сделать так, чтобы каждый в компании чувствовал ответственность за ценности и основные принципы. И недостаточно просто написать их на стене – это бесполезно. Сотрудникам должны быть предложены различные бонусы и стимулы. Компании должны помогать тем, кто, по их мнению, должен помогать им.
При наличии баланса отлично подходящие сотрудники будут понимать, что все они имеют одинаковые причины для работы. Это также единственный способ позволить каждому отдельному члену системы поверить в то, что остальные действуют ради того, чтобы «дела в организации шли гораздо лучше», как говорила генерал Робинсон. Это источник страсти. Страсть появляется благодаря ощущению себя частью того, во что вы верите, чего-то большего, чем вы сами. Если люди не верят в то, что компания создана для всепоглощающего ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», то уровень страсти снижается. Не имея доверия, люди будут создавать видимость работы и в первую очередь беспокоиться о себе. Это основа офисной политики – люди действуют внутри системы с целью получения собственной выгоды, часто за счет других сотрудников и даже компании. Если сама компания не управляет доверием, то ее сотрудники не станут ей доверять и собственные интересы превратятся в главную мотивацию. Некоторое время это может оказывать положительное влияние, но со временем организация будет становиться все слабее и слабее.
Херб Келлехер, дальновидный руководитель авиакомпании Southwest Airlines, понимал это лучше других. Он признавал, что для того, чтобы добиться лучших результатов от сотрудников, ему необходимо создать обстановку, в которой они ощущали бы заботу компании о них. Он знал, что они естественным образом будут лучше работать, если будут чувствовать, что их работа очень важна. Когда журналисты спрашивали Келлехера о том, кто для него важнее – акционеры или сотрудники, его ответ был витиеватым. «Ну, это просто, – говорил он, – сотрудники для меня важнее всего, и если мы справедливы в отношении наших сотрудников, они правильно обращаются с клиентами, которые в свою очередь снова воспользуются продуктом нашей компании, чему будут рады наши акционеры. Это действительно работает, и это совсем не сложно».
