Остановимся подробнее на приведенных выше приоритетах руководителей.
Признание в виде устного поощрения, похвалы, объявления благодарности перед коллективом
Некоторые руководители не признают достижений сотрудников, считая, что достаточно и материального вознаграждения («им за это заплатили»), или по той причине, что они просто не знают подходящих форм выражения признательности. Большинство из них уверены, что повлиять на подчиненных может только материальное стимулирование, т. е. премия или повышение в должности. Однако одним из главных способов выражения признательности (мотивирующим фактором) может быть словесное поощрение. Например, такое:
• «Спасибо»;
• «Похоже, ты хорошо поработал»;
• «Я ценю твои усилия»;
• «Спасибо, что ты так много работал и сделал все в кратчайшие сроки».
Менеджеры редко признают, что меньшая неудача сотрудника – это уже определенное достижение. Они не благодарят его за сокращение количества ошибок, если он все еще их допускает. Говорите «спасибо» своим сотрудникам за достижение большего. Например, можно заметить: «Сейчас ты определенно делаешь гораздо меньше ошибок, чем раньше». Вспомните тренеров-профессионалов, которые замечают и поощряют даже небольшое улучшение в технике или в скорости своих подопечных.
Следующие рекомендации помогут вам сделать слова признательности более действенными.
Ваш комментарий должен быть положительным; говорите больше об успехах, а не о поражениях.
Понаблюдайте за собой: сколько раз в день вы говорите подчиненным слова благодарности и сколько их критикуете (постарайтесь прожить день с позитивным настроем). Замечайте больше хорошего.
Слова признательности должны опираться на факты и подчеркивать значимость работы сотрудника для отдела/компании. Можно также подчеркнуть, что его поведение способствует достижению результатов.
Слова благодарности должны прозвучать сразу же или как можно быстрее после того, как сотрудник достиг какого-то результата.
По заключению Фердинанда Фурнье, «менеджмент – это признание во время гонки тех бегунов, которые никогда не выигрывали, но пробежали первые сто ярдов быстрее, чем когда-либо раньше. Такое признание повлияет на то, как они пробегут следующие сто ярдов, и, возможно, на конечный результат. Менеджмент состоит в том, чтобы делать все возможное во время гонки, чтобы каждый сотрудник стремился прибежать первым» {17}.
Заботьтесь о своих ценных сотрудниках и предоставляйте высшему руководству информацию для признания их заслуг по итогам месяца, квартала, на дне рождения компании, для размещения в корпоративной газете, на доске почета и т. д.
Возможность профессионального роста
Выстройте ясную и прозрачную систему профессионального роста, систему обучения.
Дайте возможность сотрудникам поучаствовать в проектах, которыми руководят сильные менеджеры. Используйте как мотивацию предоставление обучения в форме buddying[8], shadowing[9] и коучинг[10].
Давайте сотрудникам более сложные задания, чтобы они могли реализовать свои знания и навыки.
Делегирование полномочий компетентным сотрудникам
Расширяйте сферу контроля и влияния своих заместителей, давая им возможность самостоятельно принимать решение. Предоставляйте им право подписывать документы, которые раньше вы подписывали лично. Поручайте своим сотрудникам представлять вашу компанию на различных публичных мероприятиях.
К сожалению, руководителей, не умеющих правильно делегировать полномочия, часто качает из стороны в сторону, как маятник. Они начинают делегировать полномочия, но поскольку не знают, как это делать (частенько просто следуя своей интуиции), то не всегда поступают правильно, и в результате получают неудовлетворительно выполненную работу. Разуверившись в компетентности подчиненного, хотя на самом деле причина в другом – в неумении правильно делегировать полномочия, руководители забирают их обратно и выполняют работу (решают задачу) сами. Потом понимают, что при таком стиле руководства им придется трудиться по 24 часа в сутки, пытаются снова делегировать, но уже другие задачи и опять наступают на те же грабли.
Как же правильно делегировать полномочия?
Основные правила передачи полномочий
ЧТО необходимо сделать (убедитесь, что сотруднику понятно задание).
КОМУ это необходимо сделать (определитесь с кандидатурой, исходя из компетенций и загруженности сотрудников).
ПОЧЕМУ они должны это сделать (объясните им важность задания).
КАК они должны это сделать (в зависимости от компетентности сотрудника: если он работает недавно, то, конечно, лучше объяснить ему, как это сделать, а если человек достаточно компетентен, то лучше обсудить вместе с ним пути решения задачи).
КОГДА это необходимо сделать (четко оговорить сроки выполнения работы).
КАКИМ должен быть результат (важно обсудить критерии результативной работы).
Предоставление свободного графика работы, отгулов
В некоторых компаниях сотрудникам один день в неделю можно поработать дома.
В результате у них возникает чувство, что им доверяют, и тем самым создается положительный мотивационный эффект.
Выясните, какая работа была бы интересна сотруднику, и при возможности поставьте перед ним соответствующую его запросам задачу.
Если вы как руководитель даете ответственному и исполнительному сотруднику монотонную, но неинтересную для него работу и он с ней справляется, это еще не значит, что так должно продолжаться. В таком случае у сотрудника возникают демотивация и незаинтересованность в хорошем выполнении следующей неинтересной работы (он ведь уже знает, что если вы будете удовлетворены, то и в дальнейшем будете ему ее поручать).
Как же быть? Например, в одной рекламно-издательской компании дизайнерам разрешили тратить 10–15 % рабочего времени на дополнительные проекты или разработку идей, которые интересуют их лично. В результате количество талантливых идей резко увеличилось…
Что еще важно для создания мотивационной среды в компании? Будьте лидером. Наличие руководителя-лидера, который, являясь примером для окружающих, все свои силы отдает тому, чтобы организация была успешной, мотивирует сотрудников на достижение.
Руководитель должен постоянно развиваться (поскольку знания быстро устаревают), расширять границы своих познаний и преодолевать психологические барьеры. Один из самых серьезных просчетов руководителей заключается в том, что часто они не осознают своих барьеров (как интеллектуальных, так и психологических), а порой даже не знают об их существовании (подчиненные обычно предпочитают молчать: «Говорить руководителю о его недостатках – себе дороже») и поэтому не могут от них избавиться. Барьеры, которые не может взять лидер, могут стать ограничением для всей организации. Поэтому имейте учителей, которые знают и умеют больше вас. У вас как у руководителя должны быть свои принципы и ценности.
