Кроме того, используя этот метод, мы можем организовать качественный отбор кандидатов, при котором их способности, возможности и мотивация будут соответствовать требованиям должности и общим целям организации. Личные цели сотрудника говорят о нем больше, чем резюме. Например, если исходить из того, что человек заявляет о себе в резюме, то он кажется вполне подходящим кандидатом для выполнения конкретных функций, но несовпадение его личных целей с целями организации будет препятствовать эффективной работе соискателя.
Таким образом, соответствие требований к должности, которую кандидат собирается занять, его личным целям приводит к тому, что он более эффективно выполняет свою работу. Чтобы получить результат от применения PBSC, компании нужно уделять большое внимание формированию новой организационной культуры и разработке новых стандартов поведения и политики (в том числе мотивационной), которые подкрепляли бы желательный образ действий сотрудников. Устраните прежние привычки и нормы, которые подкрепляют старый образ действий, и замените их привычками и нормами, которые подкрепляли бы новый способ действий.
Дайте сотрудникам возможность пройти обучение, фокусирующееся на новых навыках поведения. Исключите способ коммуникации, поддерживающий прежний образ действий; замените его таким стилем общения, который подкреплял бы новый образ действий. Сделайте коммуникацию двусторонней, обеспечив регулярную обратную связь от руководства к сотрудникам, которая свидетельствовала бы о произошедших изменениях.
Иными словами, руководители обязаны развиваться сами, выполнять свои личные BSC, а также фокусироваться на создании организационной культуры, в условиях которой не только совершенствовался бы талант каждого сотрудника, но и происходило развитие всего коллектива.
Метод PBSC – это путь постоянных открытий в сфере совершенствования собственной личности, достижения ее целостности, повышения индивидуального мастерства и получения удовольствия от работы. PBSC позволяет соединить личную жизнь человека с его карьерой, дать ему ощущение счастья, полноты и цельности бытия.
PBSC[7] руководителя российской компании
Как же выглядит PBSC? Рассмотрим PBSC директора небольшой торговой компании (табл. 13.1) Александра Петрова. Он – настоящий трудоголик, однако из-за большого объема работы, быстрого роста бизнеса, отсутствия умения или желания делегировать полномочия ему часто не хватало времени на стратегическое развитие компании и выстраивание бизнес-процессов. Александру было некогда заниматься такими вопросами, как обучение руководителей и сотрудников, мотивация менеджеров, а это приводило к ухудшению качества обслуживания клиентов и, как следствие, к снижению их удовлетворенности.
Он мало внимания уделял семье, и его жена была, мягко говоря, «недовольна» и постоянно «зудела». В результате Александру совсем не хотелось возвращаться домой, и он еще больше загружал себя работой, проводя вне дома все выходные. Все это приводило к напряженности в отношениях с женой (он уже подумывал о разводе, но боялся, что это негативно отразится на детях) и стрессу. В итоге создался неуправляемый замкнутый круг.
Основная причина такого положения заключалась в том, что у Александра отсутствовал баланс между работой и личной жизнью. Свободного времени у него не оставалось совсем. PBSC помогла ему посмотреть на создавшуюся ситуацию со стороны, изменить некоторые свои решения, перераспределить время и стать более эффективным. В итоге Александру удалось сбалансировать работу и личную жизнь, что привело к снижению стресса и улучшению взаимоотношений в семье.
Таким образом, систему личных сбалансированных показателей (PBSC) можно использовать для планирования своих главных целей, определения приоритетов и разработки оптимального маршрута (действий) для достижения целей.
PBSC позволяет сбалансировать работу, карьерный рост, персональное развитие и личную жизнь человека, и в результате его удовлетворенность своей жизнью повышается.
Таблица 13.1. PBSC генерального директора компании Александра Петрова
Наличие PBSC позволит сбалансировать личные цели руководителей и цели компании, а также сформировать в ней такую корпоративную культуру, в которой раскроется потенциал сотрудников и появится синергетический эффект.
Все это создаст условия для формирования сильной, мощной компании.
Когда руководители поймут, что прочным фундаментом любой организации служит наличие человеческого капитала и единой корпоративной культуры, которая объединяет людей и способствует достижению сбалансированных личных и корпоративных целей, а также направят внимание и усилия на создание такой организации – успех им обеспечен (далее мы еще остановимся отдельно на важности создания и поддержания ценностей компании как одного из значимых факторов формирования мотивационной среды на предприятии).
Индивидуальный подход к ценным и талантливым сотрудникам
«Компетенты» правят балом. Звезды могут выбирать. Они работают на компании, системы ценностей которых совпадают с их собственными.
Кьелл Нордстрем, Йонас Риддерстрале
«Билл (Microsoft) иногда говорит, что если бы 20 человек ушли из Microsoft, компании грозило бы банкротство. С помощью опроса, проведенного Corporate Leadership Council, выяснилось, что действительно решающей для фирмы является работа только 100 ключевых “компетентов» из 16 000 сотрудников в одной компьютерной фирме, труд 10 из 11 000 человек в одной фирме по разработке программного обеспечения, 20 из 33 000 сотрудников в одной транспортной группе. Таким образом, доля “компетентов” варьируется от 0,6 до 0,06 %» {12}.
Мотивация профессиональных и результативных сотрудников («компетентов») все больше базируется на человеческих ценностях, а не на деньгах. Ваш конкурент может предложить компетентным сотрудникам такой же компенсационный пакет, как у вас. И теперь они все чаще остаются работать в той организации, корпоративная культура которой не противоречит их ценностям.
Для них важно, чтобы им было комфортно, чтобы руководство считалось с их мнением и предоставляло определенную свободу, чтобы можно было реализовывать свои идеи и т. д.
Талантливые сотрудники требуют персонального подхода. Важно выявить индивидуальные способности каждого человека и превратить их в капитал компании.
Вряд ли затраты времени и усилий руководителя на преодоление недостатков и слабостей талантливого сотрудника будут эффективными. Гораздо важнее – выявить достоинства и раскрыть его уникальные способности, а затем использовать их для достижения успеха подразделения.
