12
В 1996 г. один cолнцевский бизнесмен, пользуясь особенностями психологии людей Coca-Cola, нажил целое состояние. Он открыл маленький продуктовый магазин прямо напротив представительского офиса компании Coca-Cola. Затем он позвонил в PepsiCo и предложил повесить рекламу Pepsi. Те немедленно согласились. Утром следующего дня топ-менеджеры Coca-Cola пришли на работу, взяли по бутылочке «Коки», взглянули в окно и… К нашему бизнесмену немедленно отправилась делегация с предложением заменить вывеску – за деньги, естественно. Через несколько часов менеджеры Coca-Cola с удовлетворением наблюдали, как рабочие спускают рекламу Pepsi (результативно, быстро, агрессивно – все как положено). В 12 часов они ушли на ланч, а по возвращении с изумлением обнаружили, что вывеска Pepsi не только не исчезла – она водружена на место, и рабочие заколачивают в нее гвозди: хитрый бизнесмен позвонил в PepsiCo, объяснил ситуацию, те немедленно приехали и заплатили еще больше. О дальнейшем догадаться несложно: новая делегация Coca-Cola, еще больше денег. Мужик упрямится. А переговорная для топов выходит окнами на ту же улицу. Там идут совещания, обсуждаются бюджеты и доля рынка, но все невольно взглядывают в окно. Приходится следить за своими глазами – вдруг босс заметит. Лучше всего садиться спиной к окну – меньше соблазна. …Перенести все кабинеты топ-менеджеров и переговорную на другую сторону офиса? Сотрудники засмеют… Придумать повод для переезда всего офиса?.. Тоже сомнительное решение. Пришлось дать хитрому бизнесмену миллион.
Ближе к концу данной главы я покажу, что многие компании не соответствуют такому идеалу и им могут быть нужны другие люди; однако, говоря об идеале, порожденном стратегической мыслью, мы видим достаточно универсальный набор качеств «идеального сотрудника».
Первый раз мы разрабатывали модель компетенций для менеджеров российского отделения компании Coca-Cola в 1996 г. Параллельно в штаб-квартире Coca-Cola в Атланте была впервые начата разработка общекорпоративной модели компетенций. Инициатором и руководителем этого проекта со стороны компании Coca-Cola в России был Руслан Ильясов. Вскоре он уехал работать в штаб-квартиру компании в Атланту и там представлял наш совместный проект.
Со стороны банка авторами модели выступало правление банка практически в полном составе, а со стороны «ЭКОПСИ» руководителем и идеологом проект был директор по консалтингу Иван Воробьев.
Серьезное научное название этой технологии – «конструктор компетенций». Авторами описанного здесь подхода в компании «ЭКОПСИ» являются Павел Безручко и Василий Подобед.
Этот список, конечно, не является полным, но вполне подходит в качестве иллюстрации.
Автор идеи – Екатерина Лопухина; она разработала очень хороший тренинг, посвященный я-влиянию и ты-влиянию.
По контрасту с этим убеждением интересны выводы в книге Малкольма Гладуэлла «Гении и аутсайдеры» (М.: Альпина Бизнес Букс, 2009), в которой утверждается, что талант – это не более чем тысячи часов тренировок.
В компании «ЭКОПСИ» многие годы действует внутренняя биллинговая система: консультанты сами оценивают свой ежемесячный вклад в проект в деньгах. Затем эта оценка становится и основой премирования, и основой расчета дохода компании (доход считается не по пришедшим деньгам и даже не по актам, а по биллинговой оценке консультантов – по их мнению о том, на какую сумму они выполнили работы для клиента). Система является уникальной и вызывает много вопросов у людей, которые смотрят на нее со стороны. Как можно опираться на субъективную оценку консультантом своего финансового вклада? Понятно, как оценить количество отработанных на проекте дней, но вот деньги-то (на самом деле долю денег от договора) как оценить? Внедрение такой системы занимает годы. В «ЭКОПСИ» эта система работает не первое десятилетие, за эти годы сменились поколения консультантов, а система жива. Иногда наши особо инновационные руководители покушаются на нее – говорят: «А давайте уйдем от субъективного взгляда и будем оценивать не стоимость сделанной работы, а, например, количество дней или количество уже пришедших денег». Я же встаю на защиту системы, поскольку она является стабильной и прогнозируемой: консультанты обучены расписывать биллинг, сложились традиции его расписывания, существуют гласные и негласные правила, на основании которых происходит оценка работы, есть многолетняя статистика, и потому биллинговый результат является говорящим. А значит, к нему можно привязывать премию, решения о расширении штата, об увольнении и т. п. Если мы уйдем от данной системы, то потеряем наработанное годами ноу-хау.
Речь идет только о гарантированной базовой зарплате, премия консультанта вычисляется в нашей компании по формуле на основе биллинга.
Понятие «установленная мощность» введено в главе 4 – это максимально возможная выработка консультанта в идеальных условиях при 100 %-ной загрузке.
В кризис мы заморозили зарплаты.
Внешний локус контроля – это склонность человека объяснять происходящее внешними факторами; напротив, внутренний локус контроля – склонность видеть в событиях результат собственных действий. В ситуации провала при поступлении в институт человек с внешним локусом контроля скажет: «Ну понятно, туда поступить можно только по блату!..» В то же время человек с внутренним локусом контроля решит, что он плохо подготовился. Более того, если наличие блата действительно является при поступлении определяющим фактором, человек с внутренним локусом контроля, признавая это, скажет: «Я плохо искал канал блата». Иными словами, он сохранит внутренний локус контроля, принимая ответственность на себя. Многочисленные исследования показывают, что люди с внутренним локусом контроля добиваются в жизни существенно большего, чем люди с внешним локусом контроля.
Примерно такую же закономерность можно увидеть, анализируя развитие науки. Возникает теория, которая стройно и просто объясняет все известные на тот момент факты. Затем постепенно появляются новые факты, для объяснения которых теорию приходится усложнять. Со временем теория становится чрезмерно сложной, и тогда приходит революционер, который предлагает абсолютно новый и простой (поначалу) подход, способный все объяснить в рамках новой ясной и логичной схемы… Хрестоматийный пример – теория эпициклов Птолемея, позволявшая рассчитывать траектории небесных тел в рамках геоцентрической картины мира. Вначале теория работала вполне удовлетворительно. Однако со временем в попытках объяснить все большее и большее число фактов эта теория усложнилась настолько, что на смену ей, несмотря на сопротивление церкви, пришла система Коперника, поставившего в центр Солнце.
