Следующий за уставом проекта этап — создание плана проекта. План управления проектом включает в себя
1) подробное описание содержания проекта;
2) иерархическая структура работ для выполнения проектного задания;
3) список ответственных по элементам ИСР;
4) расписание проекта с выровненными ресурсами (критическая цепь);
5) бюджет проекта;
6) описание команды проекта;
7) рабочие процедуры команды проекта;
8) план закрытия проекта.
На рис. 9.2 представлена ИСР проекта по внедрению ССРМ. В ней учтены те преобразования, которые необходимы для перехода на управление по ССРМ, и правила, выработанные Коттером [1]. Также смотрите раздел 9.2. Шестой пункт модели Коттера предусматривает скорейшее внедрение того, что можно выполнить быстрее всего. Обязательно включите этот пункт в ваш план проведения преобразований.
Для того чтобы компания могла работать по методу ССРМ, необходимо не только изменение модели поведения сотрудников, но и соблюдение некоторых технических условий, а именно:
1) планы создаются по правилам ССРМ (длительность операций с вероятностью 50%, критическая цепь, буферы правильной величины);
2) менеджер «барабана» разрабатывает график «барабана» в соответствии с назначенными руководством приоритетами;
3) на основании графика «барабана» создаются планы всех проектов;
4) исполнители работают в стиле эстафеты;
5) исполнители объективно оценивают остаточную длительность своих операций;
6) чтобы не допустить многозадачности и определить, какие работы выполнять, исполнители и их начальство ориентируется на список приоритетов;
7) когда размер буфера попадает в желтую зону, менеджер проекта продумывает план действий по пополнению буфера и реализует этот план, когда буфер оказывается в красной зоне.
По сути, это характеристики, которыми должен обладать продукт-результат вашего проекта по внедрению метода ССРМ. На основании ИСР вам необходимо составить такой план проекта, чтобы результат соответствовал всем этим требованиям.
Чтобы обеспечить выполнение плана, обратите внимание на особенности организационной культуры вашей организации и модель «семь С» (смотрите раздел 9.2.1). Старайтесь не путать факты реальности с общепринятыми представлениями. Например, сначала многим кажется, что в их компании даются заниженные оценки длительностей работ. Так происходит, когда в организации широко распространена модель «многозадачность» или руководство постоянно «перебивает» рабочий процесс дополнительными поручениями. Иногда подобные утверждения основаны на данных по уже завершенным проектам. Как правило, очень легко бывает установить, что дела в этой компании ничем не отличаются от ситуации во многих других, где все ориентировано на соблюдение установленных сроков.
Обратите внимание, в предложенной мной ИСР акцент сделан на изменение модели поведения, а не лежащих в его основе установок и культуры. Работая над проектом подобным образом, вы вскоре добьетесь перемен, видимых всем участникам. Но в то же время перемены эти могут оказаться недолговечными. Конечно, результаты, которые приносит ССРМ, говорят сами за себя. Однако в некоторых организациях руководство может злоупотребить методом и, например, перегрузить ресурс-«барабан». Если в вашей компании неверно толкуются положения теории ограничений, следует заодно в рамках проекта по внедрению ССРМ попытаться изменить ложные установки и рабочую среду, чтобы направить организацию на путь непрерывного совершенствования. Иначе, как только завершится проект, от перемен не останется и следа.
Ответственные за пакеты работ из ИСР прописываются в матрице ответственности. Назначать ответственных можно и по любому другому уровню в ИСР, однако по самому низшему уровню — пакетам работ — они должны быть указаны обязательно. Учтите, что ответственный за пакет работ — это не обязательно исполнитель соответствующих операций. Менеджер пакета работ может выступать исполнителем других операций проекта, а также некоторых операций вверенного ему пакета. Задача ответственного за пакет работ — оценить длительность операций, спланировать и обеспечить их выполнение.
Два последних пункта из свода правил Коттера должны также найти отражение в ИСР и графике проекта: следует углублять преобразования, концентрировать улучшения и закрепить новый подход. На завершающем этапе нужно обеспечить включение метода ССРМ во все политики, процедуры, систему оценок, а также в программы обучения персонала, чтобы и новые сотрудники понимали процесс и вливались в него. ССРМ не должен восприниматься как чья-то необязательная для исполнения прихоть, факультативный изыск. Все должны осознавать, что это стиль работы компании.
Рис. 9.3 представляет собой график внедрения ССРМ. Это модифицированная под работу с критической цепью диаграмма Гантта, знакомая по Microsoft Project, в том виде, который предлагает специальная программа ССРМ+. Перечислены все операции проекта. Входящие в критическую цепь выделены цветом (по черно-белой иллюстрации, конечно, трудно представить, как это выглядит). Также обозначены те задачи, которые можно выполнить досрочно, не боясь накладок с исполнителями. Если проект является частью системы одновременно идущих в компании проектов, не беритесь за эти задачи раньше времени, чтобы не вызвать конфликт расписания.
В этом графике показаны только даты наступления ключевых событий и завершения проекта (с учетом проектного буфера). Начало запланировано на 2 января 2005 года, а конец проектного буфера помечен 12 октября того же года. Величина буферов (проектного и на слияние путей) равняется половине длины предшествующих им цепочек работ. Обратите внимание: каждый элемент из ИСР в графике разбит на 4-8 операций. Это не значит, конечно, что в пакет работ должно входить не более 8 операций. Чаще всего количество задач в пакете достигает 25.
Большую часть критической цепи составляет пилотный проект. На него заложено 60 рабочих дней, то есть почти три календарных месяца. Смысл его — выявить возможные препятствия на пути внедрения ССРМ в организации, а также испытать процедуры, разработанные для ведения полноценных проектов. Для того чтобы решить эти задачи, не обязательно выполнять пробный проект полностью. Формально можно объявлять об успешном завершении пилотного проекта, когда собрано достаточно информации и получены подтверждения того, что компания готова к следующему этапу внедрения ССРМ.
Ваш план, конечно, будет отличаться от приведенного на рис. 9.3. Если компания большая, то в рамках внедрения ССРМ нужно будет по-новому планировать гораздо большее количество проектов. Кроме того, значительно больше времени уйдет на тренинги, поскольку проводить их придется в несколько приемов, чтобы охватить всех сотрудников во всех офисах. Дольше может длиться и внедрение программного обеспечения, однако не включайте этот процесс в критическую цепь. Пилотный проект можно запустить и с использованием имеющихся программ, работающих на алгоритме критического пути.
