Контролируя ход реализации проекта по внедрению ССРМ, вы получаете информацию, необходимую для перевода системы управления проектами на новый уровень и удержания достигнутых высот. Чтобы преобразования шли как должно, необходимо установить механизмы обратной связи. В первую очередь это ежедневные и еженедельные совещания по статусу буферов. Это та точка опоры, с помощью которой вы можете перевернуть мир вашей организации.
Помимо этого, при изучении другой поступающей информации следует помнить, что:
1) список проектов по приоритетам служит ясным основанием для принятия решений;
2) график «барабана» и основанное на нем разнесение запусков проектов по времени почти полностью устраняют конфликт за ресурсы между командами проектов;
3) управление при помощи буферов — понятный инструмент для принятия решений по распределению ресурсов между проектами;
4) исполнитель должен работать над одной задачей, причем руководство должно приветствовать такой подход к делу;
5) исполнителей, участвующих в проекте, не должны перебрасывать внезапно на новые, более важные проекты;
6) количество изменений и соответствующих переделок сводится к минимуму, поскольку проекты начинаются позже и заканчиваются раньше;
7) количество изменений уменьшается, потому что критическая цепь не меняется;
8) количество изменений уменьшается, потому что некоторые случаи отклонений в выполнении работ, которые обычно вели к пересмотру хода проекта, теперь не попадают за границы принятия решений и не требуют принятия каких-либо мер.
Усилить положительный эффект обратной связи можно, наладив процесс распространения информации среди участников проектов.
Есть ряд естественных положительных явлений, которые свидетельствуют в пользу метода ССРМ. Например:
1) ввиду устранения многозадачности сотрудники компании испытывают меньшие нагрузки и меньшее давление со стороны руководства;
2) получая положительные результаты от внедрения метода ССРМ, команды проектов убеждаются в его действенности;
3) видя растущие показатели реализации проектов, руководство также убеждается в эффективности ССРМ;
4) наблюдая рост прибыли, руководство укрепляется в мысли о положительной роли метода критической цепи.
Все эти плюсы потихоньку проявляются, как только компания переходит на управление проектами по методу ССРМ и руководство начинает проповедовать новые модели поведения. Однако отчетливей всего положительные последствия работы по ССРМ заявят о себе только тогда, когда проекты перейдут в стадию завершения.
Составив список проектов и расставив их по приоритетам, руководство затем должно:
1) участвовать в управлении при помощи буферов;
2) обеспечить назначение приоритета всем новым проектам и их планирование с учетом графика «барабана».
9.1.8. КАК БЫТЬ, ЕСЛИ ВНЕДРЕНИЕ БУКСУЕТ?
Иногда проекты по внедрению нового метода управления начинают буксовать. Обычно это случается вскоре после запуска, однако может произойти и на любой другой стадии. Люди исправно посещают тренинги, совещания, рисуют планы. Однако складывается впечатление, что после выходных в понедельник утром они абсолютно не помнят ничего из того, чему их научили. Все возвращается на круги своя, работа идет так, как было принято и поощрялось при прежней системе управления. В такой ситуации вы часто услышите высказывания типа «У нас нет времени заниматься критическими цепями», «ПО и процедуры не работают как надо», «Руководство и само не следует новым правилам». Основным симптомом проблемы является то, что никто не считает виноватым себя.
Если проект по внедрению ССРМ идет уже три месяца, а вы до сих пор не добились никаких положительных результатов, значит, вас что-то тормозит. Необходимо проанализировать заново политики вашей компании, систему оценок, стиль работы, чтобы понять, в чем загвоздка, и избавиться от помехи. Панацеи не существует, потому что все фирмы разные. Однако,
следуя утверждению Деминга о том, что 96% проблем в компании происходят по вине руководства (и опыт это доказал), могу рекомендовать вам начать «с головы» — пристально изучить поведение менеджмента организации.
9.2. Теория организационных преобразованийСуществует масса теорий об управлении изменениями. В изданиях, посвященных данному предмету, сначала, как правило, рассматриваются причины, по которым попытки преобразований терпят неудачу. Под неудачей понимается факт «недостижения» целей, к которым должны были привести перемены. Преобразования постоянно происходят во всех организациях. При этом говорить о неудачах можно только, если фокусируешься на каких-то определенных видах изменений. Как правило, в разных теориях приводятся совершенно разные причины, по которым преобразования не достигают своей цели. Это наводит на мысль о том, что у авторов нет системного видения вопроса.
Нам с вами важно помнить, что люди с большой опаской относятся к переменам. Статистика успешных преобразований неутешительна. Мюррей Дальциль и Стивен Шуновер [2] отмечают: «Руководители-технократы, с другой стороны, сосредоточены исключительно на результатах и не задумываются об опасениях тех, кому придется воплощать в жизнь планы изменений и работать в новой среде». В разряд руководителей-технократов попадают и менеджеры проектов (включая меня самого), поэтому обвинения Дальциля и Шуновера касаются и нас. Далее авторы пишут: «Такой подход чаще всего приносит ряд краткосрочных результатов, сопровождающихся непредвиденными проблемами и — в дальнейшей перспективе — глубоким разочарованием».
Прежде чем перейти к изложению предпочтительных, с моей точки зрения, методов ведения преобразований, хотелось бы напомнить, что технически следовать правилам ССРМ не сложно, если в компании используются хотя бы базовые принципы управления проектами. Многие организации с зачатками управления проектами внедрили метод критической цепи, что привело к росту числа успешно выполненных проектов. ССРМ — это не какой-то продвинутый сложный метод, а скорее просто альтернативный и более эффективный способ управления.
9.2.1. МОДЕЛЬ «СЕМЬ С»
ССРМ меняет систему управления проектами. В ходе внедрения данного метода изменения должны коснуться всех частей системы. На рис. 9.4 представлена модель «семь С». Насколько я понимаю, она восходит к идеям Маккинзи, однако была переработана и модифицирована множеством других авторов. Стивен Кови, в свою очередь, снова видоизменил эту модель и ввел в нее личностную составляющую. Получившуюся схему он назвал «парадигмой ПС», где П означает «персонал». Эти модели дают системный подход к изменениям.
