Ваш план, конечно, будет отличаться от приведенного на рис. 9.3. Если компания большая, то в рамках внедрения ССРМ нужно будет по-новому планировать гораздо большее количество проектов. Кроме того, значительно больше времени уйдет на тренинги, поскольку проводить их придется в несколько приемов, чтобы охватить всех сотрудников во всех офисах. Дольше может длиться и внедрение программного обеспечения, однако не включайте этот процесс в критическую цепь. Пилотный проект можно запустить и с использованием имеющихся программ, работающих на алгоритме критического пути.
9.1.5. СПЛАНИРОВАТЬ ДЕЙСТВИЯ ПО ПРЕДОТВРАЩЕНИЮ ИЛИ СНИЖЕНИЮ РИСКОВ
Управление рисками в проекте нацелено на то, чтобы держать под контролем наиболее вероятные и значимые отклонения от плана, вызванные действием особых причин вариабельности. В план проекта могут входить соответствующие мероприятия. С какими именно особыми причинами вариабельности придется бороться, зависит от специфики компании.
Для оценки риска используйте методы, соотносимые с масштабами вашего проекта и привычные для команды. Если проекты небольшие и не чреваты проблемами в сфере охраны труда и окружающей среды, анализ рисков может быть минимальный. Другая крайность — многомиллионные исследования, проводимые известными учеными, инженерами, бизнес-аналитиками и экспертами в сфере законодательства. При внедрении ССРМ подобных излишеств не требуется. Переход на новый метод никак не повлияет на реализацию текущих проектов, даже если по ним и не удастся воспользоваться всеми предлагаемыми ССРМ преимуществами.
В табл. 9.2 представлен план управления рисками в формате, описанном в следующей главе и универсальном для всех типов проектов. Ваш реестр рисков будет отличаться от приведенного ниже, следовательно, у вас обязательно будет выработан свой план реагирования на чрезвычайные ситуации. Чтобы понять смысл цифр в колонках с третьей по пятую, посмотрите толкования обозначений ниже в таблице. Запомните, если вероятность наступления риска больше 50%, при планировании управления проектом мы предполагаем, что соответствующее событие на самом деле произойдет. По замыслу управления рисками следует регулярно пересматривать план в ходе реализации проекта.
Таблица 9.2.
Пример плана управления рисками по проекту «Внедрение ССРМ» № Риск В П Р Меры по предотвращению Меры по снижению степени влияния 1 Пилотный проект идет неудачно 2 2 4 Проанализировать, все ли было готово к запуску проекта Регулярно отслеживать статус, консультировать менеджера проекта и команду проекта 2 Высшее руководство не соблюдает модель поведения, необходимую для успеха ССРМ 2 3 6 Обучить высшее руководство. Добиться поддержки со стороны руководства Устроить тренинги для высшего руководства, рассмотреть правила принятия решений 3 Проекты, которые запущены по ССРМ, требуют участия исполнителей, задействованных в других проектах (управляемых не по ССРМ) 3 1 3 Для внедрения метода выбрать проекты, которые не пересекаются по ресурсам с другими Обучить менеджеров ресурсов, как снимать конфликты за ресурсы и не допускать негативной многозадачности 4 Субподрядчики не работают по ССРМ 2 2 4 Включать соответствующие требования в контракты с субподрядчиками Провести обучение субподрядчиков 5 Составлены некорректные диаграммы проектов 2 3 6 Для первых попыток планирования привлечь опытных консультантов Пересмотреть планы проектов в рамках управления изменениями
Принятые обозначения: В (Вероятность)3 = 20-50%2 = 5-20%1 = < % П (Последствия)3 = > чем проектный буфер2 = > от проектного буфера,< чем проектный буфер 1 = < 20% Р (Рейтинг) = В х П 9.1.6. ДЕЙСТВУЙТЕ!
В таблицах с 9.3 по 9.5 перечислены действия, необходимые для внедрения ССРМ в крупных компаниях, где реализуется большое число одновременных проектов. Выполняйте эти рекомендации в той мере, в какой требует ваш конкретный проект.
Все мероприятия из табл. 9.3 можно уложить в однодневную встречу-совещание. Лучше всего, чтобы такое совещание состоялось сразу после двухдневного тренинга, знакомящего менеджмент с основами метода критической цепи. Нельзя, чтобы между этими двумя событиями прошло слишком много времени, поскольку содержание тренинга быстро выветрится из головы, если теория не получит скорейшего подкрепления на практике.
В табл. 9.4 показано, что необходимо сделать, чтобы начать внедрение ССРМ. В ходе совещаний с руководством, возможно, обсуждалась необходимость в дополнительных тренингах. Проведите обучение, если необходимо. При этом ни в коем случае не откладывайте выполнение пунктов 4 и 5. Шаги 3-5 нужно пройти с командой каждого проекта в отдельности. Всего на планирование должно уйти не более пары недель. Если проектов много, придется привлекать дополнительных консультантов, чтобы процесс не затянулся.
Табл. 9.5 дает список шагов по завершению проекта и переходу к использованию метода ССРМ в повседневной деятельности компании. Не позднее чем через три недели после первого тренинга для руководства необходимо установить процесс отчетности о состоянии буфера, иначе проект застопорится. Люди быстро забудут про правила критической цепи, что сильно подорвет шансы на успешное внедрение метода.
Приступив к использованию ССРМ на реальных проектах в рамках внедрения, вы столкнетесь с массой вопросов и проблем. Важно так построить работу, чтобы люди быстро получали ответы на свои вопросы, чтобы соответствующая информация была доступна всем, кому она необходима, и чтобы проблемы решались без промедления. Этот процесс может быть частью системы оценки и контроля.
9.1.7. ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ ВНЕДРЕНИЯ
Контролируя ход реализации проекта по внедрению ССРМ, вы получаете информацию, необходимую для перевода системы управления проектами на новый уровень и удержания достигнутых высот. Чтобы преобразования шли как должно, необходимо установить механизмы обратной связи. В первую очередь это ежедневные и еженедельные совещания по статусу буферов. Это та точка опоры, с помощью которой вы можете перевернуть мир вашей организации.
