В последнем классе я встретил своего следующего наставника, когда я стал членом бейсбольной команды. Мой тренер Гуццо научил меня дисциплине, умению работать в команде, чести и стремлению быть победителем. Ему было безразлично, насколько хорошим ты был игроком; если ты не был командным игроком, ты не играл. Во время одной игры он усадил на скамейку одного из наших лучших игроков, потому что тот проигнорировал сигнал приостановить игру и сам решил ее продолжить. Его удар принес команде очки, но Гуццо послал его на скамью за нежелание принести себя в жертву интересам команды.
Вскоре после окончания школы я решил, что хочу стать Морским Тюленем (Navy SEAL). С того момента, когда я узнал о командах SEAL, я понял, что это как раз то место, где мне нужно быть. Почти все, что я понял о лидерстве, я узнал из жизни в этих командах. Там тренировка концентрируется вокруг основных командных ценностей. Ваш характер закаляется больше, чем ваше мастерство или физические способности. Я не знаю другой организации, которая бы умела так закалять характер, как эта.
Моя точка зрения на лидерство
Я рассматриваю свою работу как ответственность и как привилегию; я работаю для вас. Я сравниваю себя с кучером. Когда я управляю лошадьми, я отвечаю за них, но без лошадей я всего лишь пешеход. Без меня вы все равно тащили бы телегу и все равно были бы упряжкой (командой). Я веду к тому, что без вас у меня не было бы работы. А у вас без меня работа останется. Поэтому я здесь из-за вас, но не наоборот.
Я понимаю, что каждый допускает ошибки. Если вы допустите ошибку или неправильно оцените ситуацию из-за отсутствия опыта, откровенно признайтесь в этом и продолжайте путь вперед. Я смогу справиться с этим. Если это связано с вашим характером, тогда другое дело. Принимая решение, я обычно задаю себе несколько вопросов: «Правильно ли это решение? Хорошо ли оно? Надо ли его принимать?» Если я отвечу «нет» на любой из этих вопросов, то я знаю, что скорее всего здесь что-то не так. Я также подумаю о том, будет ли способствовать выполнение этого задания достижению цели; захочу ли я пойти в офис своего начальника и сказать об этом решении. Если мне не захочется сделать это, я пересмотрю решение.
Помните, что все мы находимся здесь по одной и той же причине: выполнить задание. Это означает, что иногда мне приходится принимать решение, с которым не все из вас согласятся. Я и не ожидаю этого от вас. Если все мы думаем одинаково, то это означает, что мы не думаем вообще. Очень важно, чтобы каждый из вас думал самостоятельно. Но иногда я буду принимать решения, которые вам не понравятся. Это моя работа, и я отвечаю за такие решения. Помните, что вы боретесь за демократию; вы работаете не для самих себя, и я тоже. Все мы получаем приказы. Просто имейте в виду, что я всегда стараюсь сделать все как можно лучше для команды и что я всегда прикрою вас. Большую часть времени я оставляю решения вам. Я доверяю вашему мнению, потому что все вы специалисты в своем деле. У вас есть право на свое мнение. Я здесь нахожусь, чтобы руководить вами, но я не диктатор. В редких случаях, когда мне все же нужно отдать вам ясный приказ, я ожидаю, что он будет исполнен по форме и по существу. Помните, что для этого у меня есть причина.
Последние десять лет работы в командах оказали огромное влияние на перспективы моего руководства. Трудности, с которыми я столкнулся в этих командах, помогли мне установить крепкую связь между мной и теми людьми, с которыми я работаю. Ощущение братства, которое возникает в результате этой связи, реально повлияло на мой подход к лидерству.
Каждый руководитель, с которым я работал, давал мне один и тот же совет: заботься о своих людях. Вот почему понятие лидерства как служения не ново для меня. Это понятие глубоко укоренено в командах SEAL.
Как командир отряда, я отвечаю не только за качество вашей работы, но и за то, чтобы помочь вам преодолеть личные трудности. Человек не перестает быть членом команды, когда уходит домой. Ведь в сражении участвует весь человек, а не тот, кто сейчас на работе.
Когда вы наконец станете командой, вы поймете, почему черты характера, которые мы ценим, крайне важны для нашего успеха. Это просто: мы либо будем жить в соответствии с ними, либо погибнем, не следуя им.
Когда писалась эта книга, Эдди находился в Ираке. Мы сейчас не говорим о степени опасности задания, но хотели бы вы, чтобы он был вашим руководителем?
В этой книге мы изо всех сил старались передать вам точку зрения на лидерство, над которой работаем уже 25 лет. Поэтому по мере того как вы будете определять свою точку зрения на лидерство, не относитесь к себе жестко. Возможно, вы в первый раз задумаетесь о своих убеждениях относительно руководства людьми и мотивирования людей. Вы можете свободно использовать любые идеи, которые вам встретились на этих страницах.
Миру нужно все больше руководителей, которые стремятся к вершинам лидерства. Как мы сказали во введении, мы мечтаем о том, чтобы когда-нибудь каждый человек узнал кого-нибудь, кто умеет быть лидером на высшем уровне. Мы мечтаем о том дне, когда руководители, служащие только себе, станут достоянием истории, а руководители, служащие другим, станут правилом, а не исключением.
Вы сами можете быть лидером, который послужит положительным примером для нашего мира. Итак, вперед, все в ваших руках! Мы рассчитываем на вас!
Приложение
Оценка готовности организации к изменениям
Инструкция: подумайте об изменении, проводящемся сейчас в вашей организации, на которое вы можете повлиять. Подумайте над каждым из нижеследующих утверждений, поставив в рамку рядом с каждым утверждением количество очков согласно помещенной ниже шкале. Затем подсчитайте количество очков согласно нижеприведенной инструкции.
1. Абсолютно не согласен
2. Не согласен
3. Нейтральная позиция
4. Согласен согласен
5. Абсолютно
1. Люди, проводящие изменение в организации, изучили ряд вариантов, прежде чем начать действовать.
2. Это лучший из имеющихся вариантов.
3. Это изменение необходимо для организации.
4. Я чувствую, что изменение необходимо провести срочно.
5. Топ-менеджеры организации являются горячими сторонниками этого изменения.
6. У меня есть уверенность в людях, руководящих этим преобразованием.
7. Сообщается полная и достоверная информация о планируемом изменении, независимо от того, кто ее сообщает.
