Процесс диджитализации бизнеса может касаться лишь одной цепочки производства: закупок, фабрикации, коммерции, маркетинга, RH, R&D, адаптации инфраструктуры… Всё зависит от сектора и технологической зрелости клиентов.
Личная история, рассказанная Эммануэлем ФрэссомВ 2011 году моя команда и я создали сайт Reparmax.com, целью которого было связать автовладельцев с сервисными центрами, для бесплатного оценивания стоимости ремонта в реальном времени. Этим сервисом воспользовались более 100 000 человек за первые несколько месяцев, при этом наш рекламный бюджет равнялся нулю.
Два урока, которые мы вынесли из этого проекта: быть посредником в эпоху диджитал может быть очень прибыльным делом в любом секторе активности; самые традиционные сервисы готовы пройти диджитал-«перезагрузку», главное – убедить их в том, что это необходимо для удобства их клиентов. Reparmax позиционируется как искатель прибыли для сервисных центров и как помощник для автомобилистов. Reparmax предлагает качественное посредничество между сервисными центрами и автомобилистами, при этом не отбирая у сервисных центров их роль экспертов.
Пять факторов, мешающих бизнес-диджитализации
В России кризис доверия набирает обороты. Мы не верим политикам, не верим в экономический рост, не верим в наш технологический потенциал. При этом реакция легко предугадывается – закрыться в настоящем, боясь смотреть в будущее, отвернуться от новых технологий, чтобы сконцентрироваться на переживании кризиса собственных ценностей… Возможно, ностальгия? В обществе постоянного страха и стресса очень сложно быть оптимистом. Однако в России создали поисковик (Yandex), который является четвертым в мире по количеству запросов пользователей, а его сервисы (Карты, Такси, Диски) гораздо технологичнее и удобнее аналогов Google. Если проводить глубокий анализ, то в кризисной ситуации доверия оказываются в основном развитые страны, ведь сложно верить в лучшее будущее, безрезультатно пытаясь содействовать экономическому росту страны. Мы задаем гораздо меньше вопросов, когда живем в период экономического роста и перспектив, нежели чем в кризисные времена.
В мире, в котором господствует неизвестность, очень сложно планировать на 10 лет вперед. И тем не менее, это необходимо. Стоит заметить, что долгосрочное видение уступает в приоритете краткосрочному. А это в какой-то мере консерватизм, застой в развитии и слабый уровень диджитализации. Однако без точно заданного направления предприятие не сможет вырваться вперед. Очень многие предприятия довольствуются краткосрочным стратегическим видением, не имея ни сил, ни желания на разработку по-настоящему длительной стратегии. В этом случае очень сложно противостоять всевозможным ситуациям, которые могут коснуться вашего бизнеса. Если вы водите машину, то согласитесь со мной, что гораздо правильнее смотреть вдаль, нежели устремлять все свое внимание на расстояние в 1 метр. Это позволит вам предвидеть возможные препятствия и иметь достаточно времени, чтобы среагировать. К тому же, любая цель должна быть умной, S.M.A.R.T:
– Spécifique (адаптированной): адаптированной к особенностям работников, не зависящей от элементов, над которыми она не властна.
– Mesurable (поддающейся подсчету): цифровые индикаторы должны быть признанным авторитетом среди сотрудников.
– Accepté (принятой): цель должна быть принятой сотрудниками.
– Réaliste (реалистичной): цель должна быть достижимой даже в условиях изменчивого контекста.
– Temporellement défini (определенной в пределах конкретного временного отрезка): с датой окончания и четко разграниченными периодами.
В контексте всеобъемлющей диджитализации стратегическое видение будет опережать технологию, принимая во внимание то, что последняя проходит путь ускоренного развития, поэтому невозможно дать стратегии конкретное определение на ближайшие 5 лет. Однако стратегия на предприятии должна быть сформулирована заранее, чтобы задать четкое направление операционному составу структуры. А после именно конкретные действия станут ключом от успеха бизнес-деятельности.
Отсутствие культуры / Leadership digital
Возможно, вы назовете меня демагогом, но важнее всего на свете – люди. Как показывает статистика, правильно подобранный персонал позволяет компенсировать технологическую отсталость. И это касается не только процесса диджитализации. Любое общество нуждается в экспертах digital, в лидерах и сотрудниках, неравнодушных к digital. Однако в реальности таких примеров очень скромное количество. Новым проблемам следует находить новое решение. Мы не сможем создавать новое, основываясь на старом, или же всегда использовать уже проверенные решения, выстраивая барьеры понимания социальных и бизнес-изменений. К примеру, уже упомянутая компания такси Uber официально игнорировалась городской администрацией Нью Йорка, потому что начала создавать угрожающую конкуренцию традиционным yellow cabs. После некоторых месяцев бессмысленного противостояния Uber капитулировал. Не все люди и структуры готовы к прогрессу. Дирекции информационных систем различных предприятий задаются вопросом относительно правильного понимания технологии генеральной дирекцией[33]: cloud computing, Big data, BYOD (Bring You Own Device), …
Анкетирование компаний, входящий в список Fortune 100 в США, показывает, что только 7 % предприятий можно назвать digital. И только 13 % из них могут похвастаться дирекциями, использующими новейшие технологии. Культура digital на предприятии очень важна на операционном уровне, однако без ее распространения на уровне топ-менеджмента настоящей эволюции не получится. В этом случае консервативное решение всегда будет главенствовать над инновационными digital решениями.
Если не брать во внимание предприятия, чьи «ДНК» можно назвать технологическими (Google, Apple, Amazon, Microsoft,…), digital-вирус распространяется теперь и среди лидеров массового рынка (Pepsi, Procter & Gamble, FedEx,…) благодаря приходу свежей крови в дирекции групп и рекрутингу чемпионов digital, которые могут направить компании на путь инновации[34].
И даже на уровне дирекций информатики некоторые еще раздумывают над тем, стоит ли пользоваться Cloud, который позволяет получить доступ к данным и сервисам дистанционно. На это есть несколько причин: рутина («зачем переходить на Cloud, если у нас и так всё неплохо функционирует?»), неправильное понимание стратегии («у меня другие приоритеты, это может подождать»), противостояние изменениям («если я перейду на Cloud, то мне будет необходимо заново обучать всю команду»), вопросы безопасности («как мы можем быть уверены в том, что данные недоступны другим?»). Еще одна тенденция BYOD (Bring Your Own Device, принесите свою личную технику) – повсеместное использование личной техники на работе: смартфонов, планшетов и ноутбуков. Вы уже поняли, что, чтобы адекватно реагировать на подобные технические изменения в рамках одной компании, следует совершить ментальный переворот.
