1. Общие положения
1.1. Назначение
1.2. Термины, определения и сокращения
2. Общее описание процесса управления изменениями
3. Типы изменений и распределение ролей и ответственности за управление изменениями
4. Изменения справочников
4.1. Организационная структура
4.2. Процессы
4.3. Объекты деятельности (документы, ТМЦ, программные продукты)
4.4. Цели и показатели
4.5. Прочее
5. Изменение схем процессов
6. Изменение шаблонов отчетов
7. Изменение метамодели
8. Архивирование и восстановление объектной модели
9. Изменение прав доступа
10. Изменение версии системы (переход на новые версии)
11. Изменение решений по интеграции с другими системами
В заключение приведу пример графика проекта по созданию репозитория бизнес-процессов организации на платформе среды моделирования Business Studio (рис. 4.10.1).
Рис. 4.10.1. График Ганта создания репозитория бизнес-процессов на платформе среды моделирования Business Studio
После покупки и установки системы Business Studio следует обучить рабочую группу. Несколько специалистов из нее образуют потом центр компетенции по использованию репозитория бизнес-процессов. Остальные будут совмещать текущую деятельность в подразделениях с моделированием, анализом и регламентацией бизнес-процессов. Они станут агентами влияния процессной методологии в структурных подразделениях компании.
Для эффективного использования системы нужно разработать архитектуру (систему) бизнес-процессов компании. Удобно это делать в MS Excel, но можно и сразу в системе. Далее полученная архитектура процессов переносится в Business Studio – создается иерархический справочник процессов. Этот справочник – основа для накопления знаний о процессах в рамках электронного репозитория.
Затем рабочая группа описывает несколько пилотных процессов. Это делается для того, чтобы в полной мере освоить возможности инструмента и сформулировать предварительные требования к стандарту моделирования и шаблонам регламентирующих документов.
Чтобы выгрузить из репозитория информацию о процессах в необходимой форме (регламенты, инструкции, положения и т. п.), нужно определить требования к этим документам. При проектировании шаблонов отчетов увязываются между собой требования к документам и возможности системы. Например, если мы хотим видеть в документе какой-то атрибут бизнес-процесса, надо понимать, какую информацию и как следует заносить в репозиторий. Создание шаблонов для выгрузки сложных регламентирующих документов может потребовать изменений объектной модели Business Studio. Это легко делается при помощи специального инструмента Meta Edit, входящего в комплект поставки системы (в версии Enterprise).
Когда станет понятно, как моделировать процессы и какая информация должна заноситься в атрибуты объектов модели, разрабатывается стандарт моделирования (соглашение по моделированию).
Кроме этого документа полезно создать стандарт (инструкцию) по администрированию репозитория и стандарт по внесению изменений в модель организации.
После разработки и согласования стандартов проводится обучение руководителей и специалистов подразделений компании работе с электронным репозиторием бизнес-процессов на платформе Business Studio.
1. Репин В. В. Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация. – М.: Стандарты и качество, 2007.
2. Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: Стандарты и качество, 2004.
3. Руководство пользователя Business Studio (2012).
4. Руководство технического специалиста Business Studio (2012).
5. Создание пользовательских отчетов Business Studio. Методика (2012).
6. Маклаков С. В. Моделирование бизнес-процессов с AIIFusion Process Modeler. – М.: Диалог-МИФИ, 2008.
7. Черемных С. В., Семенов И. О., Ручкин В. С. Структурный анализ систем: IDEF-технологии. – М.: Финансы и статистика, 2001.
8. Моделирование бизнеса. Методология ARIS. Практическое руководство / М. Каменнова [и др]. – М.: Серебряные нити, 2001.
9. Silver B. BPMN Method and Style: A levels-based methodology for BPM process modeling and improvement using BPMN 2.0. – Cody-Cassidy, 2009.
Глава 5
Регламентация бизнес-процессов организации
В этой главе рассмотрим вопросы, связанные с разработкой, внедрением и контролем исполнения регламентирующих документов по бизнес-процессам. Регламентация процессов – один из важных элементов системы процессного управления. Некорректное, формально-бюрократическое и неэффективное использование регламентирующих документов может существенно дискредитировать процессный подход в глазах руководителей и специалистов компании. В главе 5 содержится информация, которая должна помочь руководителям выстроить эффективно действующую систему регламентации.
5.1. Культура регламентации в российских компаниях
Крупные и средние российские компании обладают значительными ресурсами, часть которых может быть использована для построения эффективной системы регламентации. Однако этого не происходит. Почему? Поделюсь некоторыми соображениями на этот счет:
• регламентация деятельности имеет низкий приоритет с точки зрения топ-менеджеров (что вполне понятно, их интересует рост продаж, прибыль, капитализация);
• отсутствует культура работы по стандартам (корпоративная культура – вообще больной вопрос);
• устаревание нормативной базы при неадекватной и несвоевременной ее актуализации;
• в системе стимулирования нет элемента, направленного на создание у персонала мотивации исполнять регламенты;
• отсутствие нормирования труда в привязке к регламентам (невозможность исполнения стандартов из-за ресурсных ограничений);
• «исотизированные» (слишком общие) регламенты;
• регламентация процессов производства в ущерб регламентации процессов управления/развития (то есть регламентация в отдельно взятом подразделении).
5.1.1. Низкий приоритет регламентации с точки зрения топ-менеджеров
Глядя со стороны на работу топ-менеджеров компаний, можно сделать вывод, что регламентация деятельности интересует их в третью и даже в четвертую очередь (а в ряде случаев вообще не интересует). Правильная расстановка руководящего персонала и система материального стимулирования – и дело сделано! Топ-менеджеров интересует рост продаж, прибыль, капитализация, годовые бонусы и т. п. Было бы неправильно обвинять их в нежелании детально вникать в вопросы регламентации отдельных операционных процессов. Но именно в их власти создать систему работы, при которой регламентация действительно повышает эффективность. Однако ситуация чаще всего такова, что для решения этой задачи у топ-менеджеров просто не хватает времени. Задача строительства системы, спущенная на средний и нижний уровень, решается бесконечно и неэффективно.
