перспектив будущей возможной прибыли.
Каким должен быть наш продукт, чтобы на годы вперёд был способен сделать наш бизнес прибыльным? Какая команда способна такой продукт создать? Те ли это люди, которых я сейчас считаю своим ближним кругом?
Вполне возможно, что, задавшись этими вопросами, вы сильно удивитесь возникающим у вас ответам. Может оказаться, что тот продукт, который вы до сих пор считали главным источником своего дохода, своей «золотой рыбкой», на самом деле просто бег на месте — сколько вкладываете, столько и получаете.
Но подумайте о своей работе шире…
• Что если производственная технология, которую вы создали, может масштабироваться? В этом случае ваш «продукт» — уже не то, что вы производите как товар или услугу, а сам ваш бизнес, который, благодаря технологии, можно клонировать (по механизму франшизы, путём открытия филиалов или каким-то ещё способом).
• Или, может быть, реальной ценностью вашей компании является её лояльная клиентская база, которую вы накопили? Не исключено, что её продажа какому-то другому бизнесу станет куда более прибыльным для вас делом. Как тогда это сделать? Это вопрос уже к среднему контуру.
• Или, может быть, та технология продаж, которую вы наработали в процессе становления и роста вашего бизнеса, является тем продуктом, который и в самом деле может принести вам действительную прибыль? Как она работает, кому она может быть нужна, где, иными словами, лежит ваша прибыль, о которой, возможно, вы и не думали?
Да, во всех случаях за ответом на вопрос «Что?» о потенциальном прибыльном продукте возникает вопрос «Как?». Но это «как» — уже практическая задача, производственный процесс, который необходимо просчитать и проработать, развить, так сказать, в среднем контуре.
Когда мы во внутреннем контуре векторного кольца, мы думаем наперёд — о том, что есть такого в вашем бизнесе, что способно развивать вас, стать основой будущей стратегии. Вот почему я сначала предлагаю думать о прибыли как о задаче, а затем уже обращаться к продукту.
Но продукт — это тоже часть сущности нашего бизнеса. Одно дело, если вы работаете в сфере медицины, и другое — если в оборонке. Одно дело, если вы являетесь поставщиком, и другое дело — производителем. В каждом случае ваш продукт — это что-то особенное, требующее определённого к себе отношения.
Видео: «Как понять свой „продукт“?»
И здесь мы снова сталкиваемся со своего рода хитростью… Как вам кажется, что является вашим продуктом? Это кажется очевидным: товар или услуга, которые вы продаёте, — это и есть ваш «продукт». Но действительный продукт компании — это то, что вы и в самом деле продаёте, а это вовсе не товар или услуга сама по себе.
• Хорошие рестораны не продают еду, они продают атмосферу, которую создают для своих посетителей — это их продукт, а блюда в меню — это зачастую лишь один из компонентов их продукта, причём на поверку не самый важный.
• Банки не продают кредиты, финансовые продукты или сейфовые ячейки, они продают клиентам чувство, что они защищены, что их деньги работают, что у них будет кредитная поддержка, если им это будет необходимо, и т. д., и т. п. Если они предложат вам разместить депозит, но вы не будете ощущать, что ваши деньги защищены, вы откажетесь.
• Даже строительные компании не продают будущим собственникам квартиры, они продают решение жизненных проблем, статус, соседей, инвестицию средств и прочее, и прочее. Вы покупаете не метры, когда подыскиваете себе новую квартиру, вы покупаете что-то значительно большее, чем просто место, где поставить койку.
Иными словами, нельзя думать о своём продукте просто как о конкретном товаре или какой-то отдельной услуге. О нём необходимо думать как об удовлетворяемой потребности. Бизнес удовлетворяет фактический дефицит клиента, его актуальную потребность, а её продуктом является то, каким образом этот дефицит удовлетворяется.
Если вы думаете о своём продукте таким образом, то вы существенно расширяете объём своих представлений о нём. Сам продукт для вас становится больше, сложнее, системнее.
Впрочем, пока ваши представления о продукте — даже самые объёмные, правильные, точные — являются только вашим мысленным образом, вы не сможете выстроить производственный процесс таким образом, чтобы эти ваши представления об идеальном продукте стали реальностью.
Помещая же такой — объёмный — продукт во внутренний контур своего векторного кольца, вы, по сути, ставите перед собой задачу — проработать «Как?» и «Зачем?» вашего продукта в среднем и внешнем контурах.
Многие руководители имеют прекрасное видение своего продукта — знают, чего хотят. И их удивляет, почему же их компании не удаётся создать то, что кажется таким «очевидным», таким «понятным». Почему у компании не получается реализовать это видение?
Виной всему когнитивное искажение «проклятие знания»: когда человеку, имеющему опыт и знания (руководителю компании из нашего примера), неочевидно, что другие люди — его подчинённые — не видят того, что видит он, потому что у них этого опыта и этих знаний просто нет.
В результате возникает проблема — руководитель ухватывает суть своего бизнеса, имеет видение идеального продукта, но не идёт дальше: не анализирует с этой точки зрения то, как выстроен производственный процесс (средний контур) в его компании, и то, каким образом организована коммуникация продукта клиенту (внешний контур).
Технология «Векторное кольцо» как раз помогает нам избежать этой когнитивной ошибки: устанавливая «идеальный продукт» в центре своего векторного кольца, мы буквально вынуждены проверить, как эта сущность поддерживается другими контурами векторного кольца, ответственными за реализацию замысла и его рыночное позиционирование.
Если вы определились с сущностью своего бизнеса — с продуктом, прибылью, ключевыми людьми своей команды, — но не продумали механизмы поддержки, реализации и продвижения этой сущности в других контурах векторного кольца, то всё ваше видение, понимание и знание останутся лишь благими пожеланиями и, к сожалению, не более того.
Большие данные уже давно сравнивают с нефтью, и это отнюдь не случайно, но главное в другом — в том, как данные вдруг стали продуктом. О существовании нефти знали с незапамятных времён, но только двигатель внутреннего сгорания превратил нефть в золото.
Так же и с данными, только таким «двигателем» стал искусственный интеллект. До того, как его возможности были не вполне очевидны, и сами данные, сами по себе, не казались чем-то коммерчески интересным.
Изначально поисковики и социальные сети имели сугубо рекламную модель монетизации. Они продавали, как говорят на рекламном рынке, свой «инвентарь» — то есть «слоты», в которых размещалась баннерная и контекстная реклама. Конкуренция, казалось бы, шла за то, как органичнее эту рекламу интегрировать.
Впрочем,
