уже тогда их продукт был куда сложнее — ведь
эти площадки торговали не просто «местом», они продавали внимание пользователей к этому месту. А потому те, кто смог привлечь большее количество внимания пользователей, понимая, что именно это и есть их продукт, оказались лидерами рынка.
Теперь мы претерпеваем новую фазу: рынок пользователей уже покрыт полностью, цифровая зависимость (информационное потребление) побила все рекорды. По сути, лимит человеческого внимания исчерпан — его просто физически нет, оно всё уже где-то — в социальных сетях, на стриминговых платформах, в компьютерных играх и т. д.
Так что сейчас в лидеры вырываются те, кто понял, что именно данные о пользователях, а не просто сами пользователи или их внимание, являются самым крутым продуктом — той самой новой нефтью. Вот динамика доходов крупнейших IT-гигантов за последние два десятилетия (рис. 4).
Рисунок 4
Изменение соотношения динамики доходов крупнейших IT-компаний в 2000–2020 годах [18]
У Microsoft больше всего пользователей, а у Amazon лучшие данные о них — и, называется, почувствуйте разницу. Да, значительный доход Amazon — это его облачные технологии (Amazon Web Services, AWS), но это, надо признать, те же самые данные, только вид сбоку.
Если сами по себе данные — сырая новая нефть в буровых, то облачные технологии со встроенным в них искусственным интеллектом — это все виды переработки новых «углеводородов».
Вот что значит вовремя понять, что есть твой продукт.
Сущность бизнеса — это его ядро, основа и одновременно его цель, его перспектива. Философскую сущность вещей (эйдосов) сформулировал в своё время ещё древнегреческий философ Платон.
В знаменитой притче о пещере он рассказывал, что мы видим лишь тени действительных вещей — сущностей, эйдосов. Сами же эйдосы находятся, по Платону, по ту сторону небес — в занебесье. Там вещи подлинно идеальны и прекрасны, там они — чистые идеи.
Звучит, возможно, немного странно для бизнеса, но, мне кажется, нам не стоит сбрасывать эту философию со счётов. Любой фактический товар или услуга, которую производит ваша компания, — это лишь тень того продукта, который должен быть положен вами в центр своего векторного кольца.
В процессе своей реализации ваш продукт неизбежно теряет изначальный, задуманный блеск — в этом мире нет ничего идеального. Но чем идеальнее ваша идея, чем лучше вы её себе представляете, чем объёмнее — детальнее и масштабнее — вы представляете себе свой продукт, тем лучше будет его «тень» в реальном мире.
Поэтому не бойтесь потратить время и силы на то, чтобы максимально объёмно и зримо проработать для себя, в своём собственном понимании то, что является вашим идеальным продуктом. Именно это позволит вам в последующем добиться оптимального результата как в производственном (среднем) контуре, так и в контуре ценности (внешнем), где вы представляете свой продукт миру.
Впрочем, очередь до этих контуров ещё не дошла, мы пока всё ещё занимаемся внутренним. И уже обсудили два его ключевых компонента — идеальный продукт и прибыль. Остались «ключевые люди».
Вопрос, как вы понимаете, непростой, поэтому я, с вашего позволения, сначала расскажу опять-таки об идеале, а потом уже мы с вами посмотрим, как это бывает, как это работает в разных ситуациях.
Рассуждая сугубо теоретически, идеальной была бы команда, состоящая из центриста, являющегося генеральным директором, конструктора в роли исполнительного директора и рефлектора в качестве коммерческого директора или главного маркетолога.
• Центристы в идеальном мире отвечали бы за сущность дела, за плотную связь с реальностью (они редко витают в облаках и предпочитают постоянно держать руку на пульсе), а также за социальные связи внутри команды.
• Конструкторы в том же идеальном мире были бы способны максимально рационально отстроить производственный процесс, логистику — все цепочки и всю систему взаимосвязей.
• Рефлекторы идеального мира — это визионеры, мотиваторы и продавцы. Они зажигались бы новыми идеями, вдохновляли коллег на подвиги и устраивали компании такой маркетинг, что любо-дорого посмотреть.
Да, это, что называется, «команда мечты», где недостатки каждого участника компенсируются достоинствами другого, а сильные стороны каждого потенцируют друг друга. Но это, к сожалению, только в теории. Кроме «типов мышления», у нас есть ещё ворох личностных заморочек — от болезненного опыта прошлого до неудовлетворённых и часто неуместных компетенций.
Так что «ключевые люди» вашей команды должны прежде всего подходить друг другу по духу — испытывать взаимную симпатию друг к другу, доверять, ценить достоинства каждого, верить в способности коллег по команде.
Понятно, что подобной близости добиться нелегко, на её формирование уходят годы. И непростые годы. Зачастую руководителю, который пытается создать команду из ярких и профессиональных фигур (а из каких её ещё создавать?), приходится потратить на это немало сил и терпения.
Ему нужна мудрость, чтобы пережить мелкие стычки и даже «корпоративные войны», не принимая радикальных решений, пока коллеги, что называется, не проверят друг друга на прочность и не завоюют взаимное уважение.
Но как бы там ни было, как бы сложно это ни было, наш бизнес — это люди, с которыми мы его делаем: партнёры по бизнесу, топ-менеджмент, руководители отдельных подразделений или непосредственные создатели продукта, если речь идёт о креативных отраслях.
Впрочем, далеко не каждый партнёр или топ-менеджер является действительным членом той узкой команды, от которой зависит суть вашего бизнеса. Вовсе не штатное расписание определяет то, чьи фамилии окажутся во внутреннем контуре векторного кольца вашего бизнеса.
На вопрос — ключевой это сотрудник для вашего бизнеса или нет — ответ только один: его потенциальная заменимость.
Понятно, что далеко не каждый сотрудник, даже самый замечательный, готов провести в нашей компании всю жизнь. У него могут появиться альтернативные возможности и предложения, он может захотеть новых вызовов, в нём могут взыграть неудовлетворённые амбиции, появиться личные проблемы и т. д. Учитывая это, не следует тащить в центр вашего бизнеса сотрудника, которого вы можете поменять.
Если уход сотрудника из вашего бизнеса — вольный или невольный — радикально изменит положение дел в вашей бизнес-модели, если ваш бизнес без этого человека уже не сможет быть прежним, то его место, безусловно, здесь — в центре векторного кольца вашего бизнеса.
Поразмыслив над тем, кто из ваших коллег, партнёров, руководителей заслуживает места в центре векторного кольца, вы, возможно, удивитесь. Может оказаться, что по-настоящему значимому для вашего бизнеса человеку вы уделяете непропорционально мало внимания.
Возможно, поразмыслив, вы поймёте, что тот человек, который вроде бы является одним из ключевых в компании, таковым на самом деле не является. А может быть, поймёте, что проблема вашего бизнеса именно в том, что нет той фамилии, которую вы хотели
