бы или могли расположить вместе со своей в центре вашего векторного кольца.
Так или иначе, это очень важная часть программы.
«Собираем внутренний контур»
Итак, внутренний контур — сущность вашего бизнеса — это то, без чего он невозможен. Теперь давайте посмотрим, что есть ваш бизнес.
Шаг первый
Проанализируйте карточки с фактами, которые у вас есть после нашего предыдущего упражнения. Выберите из карточек те, которые отвечают на вопрос: «Что есть ваша «прибыль?» (рис. 5).
При этом речь не идёт о доходе компании на сейчас, речь должна идти о том, где находится ваша реальная «прибыль»: что в перспективе (в обозримом будущем как ваша цель — ниша на рынке, место в рейтинге, платёжеспособный клиент и т. д., — к которой вы стремитесь) или в конечном счёте (в случае, например, продажи компании) должна стать вашей.
Здесь и далее вы всегда можете добавлять любое количество новых фактов на стикерах, какое вам потребуется.
Рисунок 5
«Прибыль» во внутреннем контуре векторного кольца
Шаг второй
Сейчас вам нужно выбрать те факты, которые отвечают на вопрос: «Что есть ваш „продукт“?» Помните, что «продукт» — это не просто товар или услуга, а весь тот сопутствующий объём, который служит удовлетворению потребности, дефицита вашего клиента.
Если у вас есть какие-то сопутствующие или планируемые продукты, на которые вы делаете ставку, — опишите их точно так же объёмно, с точки зрения совокупности характеристик, которые важны вашему клиенту (рис. 6).
Рисунок 6
«Продукт» во внутреннем контуре векторного кольца
Шаг третий
Теперь определяем, кто является ключевыми людьми вашей компании — теми, без которых ваш бизнес будет вынужден сильно поменяться, перестроиться, а то и вовсе окажется нежизнеспособен (рис. 7).
Проанализируйте, достаточно ли времени вы уделяете этим людям, чего, возможно, они от вас ждут, работает ли для них система финансовой мотивации, есть ли между вами достаточный уровень доверия.
Рисунок 7
«Ключевые люди» во внутреннем контуре векторного кольца
Шаг четвёртый
Теперь посмотрим, как три группы этих фактов соотносятся у вас друг с другом: есть ли у вас «продукт», который потенциально может принести «прибыль», в которую вы целитесь, и есть ли у вас «ключевые люди», которые способны этот продукт создать, произвести, спозиционировать и продать?
Если у вас нет нужного «продукта», то каким он может быть? В какую нишу вы целитесь, на какую линейку клиентов ориентируетесь? Какой продукт нужен, чтобы добиться соответствующих результатов? Опишите его характеристики.
Если вы не понимаете, где вам искать будущую «прибыль», подумайте о том, что есть в вашем продукте такого, что может быть использовано или переиспользовано? Какой ресурс есть у ваших производственных мощностей? Каким функционалом обладают ключевые люди вашей команды и как можно использовать их компетенции?
Если у вас нет необходимых «ключевых людей», подумайте о том, какого рода, с учётом этого задания, профессионалы вам нужны? Что они должны уметь делать, как думать? В каких сферах такие люди могут работать? Вовсе необязательно, что необходимые навыки есть только у специалистов, работающих на ваших конкурентов.
Составьте список ваших внутренних ожиданий от такого потенциального «ключевого сотрудника». Разделите их на «профессиональные» и «личностные» качества. Продумайте, как вы можете удостовериться в том, что и те, и другие соответствуют вашим ожиданиям. Продумайте также сразу систему KPI для такого сотрудника (вполне может оказаться, что с учётом ваших ожиданий и потенциальной прибыли вы можете позволить себе «дорогого» сотрудника, на что раньше не решались).
Ещё раз согласуйте все части внутреннего контура вашего векторного кольца, чтобы они подходили один другому: прибыль к продукту, продукт к людям, люди к прибыли и т. д. (рис. 8).
Рисунок 8
Внутренний контур векторного кольца
Выпишите себе отдельно, что вы поняли, работая с внутренним контуром, как, возможно, изменились ваши цели, где или в чём вы обнаружили перспективу, какие проблемы сейчас являются ключевыми, и т. д.
Глава вторая
Средний контур
Мы действительно конкурируем с собой. У нас нет никакого контроля над тем, что делают другие люди.
Пит Кэшмор
Приступаем к рассмотрению среднего контура нашего бизнеса, контура процессов, механизма нашего бизнеса. Здесь мы отвечаем на вопрос «Как?».
Уже в предыдущей главе у нас не раз возникали вопросы к этому контуру: «Как?» наш бизнес будет реализовывать эти задачи, идти к поставленным целям, создавать команду и т. д.?
Однако прежде мы должны разобраться с тем, что есть собственное содержание среднего контура бизнеса. Как уже было сказано, процессный контур бизнеса включает в себя: производственный процесс, инфраструктурный комплекс, экономическую модель.
Когда мы говорим «производственный процесс», в голове иногда такой большой ком, что непонятно, с какой стороны за него взяться. Но если подойти к этому делу методологически, то всё достаточно быстро становится на свои места.
Создать iPhone — придумать, соединить в единый комплекс десятки технологий, разработать программное обеспечение и т. д. — это очень сложно, и это такой производственный процесс. На это ушли годы работы. Сотни умных голов предпринимали попытки довести изначальные намётки идеи до работающего прототипа.
Но после того как нулевой iPhone создан, начинается процесс его серийного выпуска, который реализуется на каком-нибудь китайском производстве, и это уже другой производственный процесс, не как у Apple.
Само китайское производство — это сложнейший организм, и там тоже работает своё векторное кольцо со всеми тремя контурами и т. д., но это уже, что называется, другой вопрос.
Иными словами, когда мы говорим о производственном процессе условного Apple, речь вовсе не о производстве конкретных моделей iPhone.
• С одной стороны, это производственный процесс, в рамках которого инженеры создают и описывают требования к производству соответствующих устройств, контролируют качество сборки и т. д. Это большой отдельный производственный процесс, который должен быть как-то организован…
• С другой стороны, это создание программного обеспечения, работа с большими данными — архитекторы, кодеры, дата-сайентисты. Это ещё один большой производственный процесс, который в свою очередь делится на меньшие. И на всех уровнях эти процессы организованы комплементарно решаемым задачам и кадровой численности.
• Наконец, с третьей стороны, это маркетинг, который создаёт брендбуки, разрабатывает технические задания по креативу, проводит шумные конференции и т. д., и т. п. Всё то, что затем реализуют, как в таких случаях говорят, «специально обученные люди», — это тоже уже отдельные производственные процессы.
Конечно, это только малая часть производственных процессов компании Apple.
