Там, как я полагаю, есть и отдельные подразделения производственного дизайна, ряд исследовательских подразделений, коммерческих служб, обеспечивающих, например, тот же
iTunes, или отдельные территории, — но это детали. Важно, что организация — это организация групп людей, а не процессы сами по себе.
Всегда есть какой-то более общий план, более абстрактный взгляд на бизнес-процессы — технологии, производственные мощности, маркетинговые стратегии и проч., но когда мы говорим о производственном процессе как таковом, речь должна идти об организации работы групп людей.
Да, если у вас под началом небольшая организация (скажем, до 15–20 человек), то производственный процесс может быть отстроен, как говорят, в рамках почти ручного управления.
Однако если у вас полсотни сотрудников — ситуация меняется кардинально, потому что теперь вы не можете управлять людьми напрямую, вам предстоит отдельно отстраивать и настраивать производственный процесс в конкретных производственных группах.
Эти ограничения обусловлены «числом Данбара», а что ещё важнее — «слоями Данбара», о чём я подробно рассказываю в книге «Мозг и бизнес». Как от этого зависит организация производственного процесса, вы можете узнать на онлайн-курсе «Векторное кольцо».
В исследованиях многократно показано, что если количество участников совещаний превышает пять человек, то это уже не совещание, а партсобрание, как в старые добрые советские времена или современные китайские. Наибольший эффект — от совещаний с участием трёх человек.
Таким образом, когда вы разделяете свой производственный процесс в рамках организационной модели, вы должны учитывать, что можете позволить себе, не теряя собственной управленческой эффективности, только двух-трёх замов по направлениям и одного первого зама, который способен при необходимости полностью вас заменить.
Соответственно, ваш производственный процесс должен иметь не более двух — четырёх направлений, составляющих, юнитов, которые в свою очередь должны иметь не больше трёх подразделений. Любая бизнес-структура может соответствовать данной логике, и именно исходя из неё должен быть организован производственный процесс.
Эффективные совещания
Правила проведения эффективных совещаний — в видео из мини-курса «Как управлять командой в кризис?»
Каким бы ни был ваш бизнес, производственный процесс — это для вас то, как работают отдельные группы людей, реализующих определённые задачи, связанные общей интегративной моделью в единое целое.
Да, если бы вы были, допустим, технологом в своей компании, то смысл словосочетания «производственный процесс» был бы для вас, прямо скажем, несколько другим. Но функция руководителя — руководить.
Конечно, идеально бы знать, каким именно образом создаётся ваш товар и как предоставляется услуга. Но вы не обязаны быть титулованным парикмахером для того, чтобы руководить сетью салонов красоты. Не в стрижке как таковой заключается для вас производственный процесс.
Но, к сожалению, мы слишком часто оказываемся заложниками тех производственных схем и отношений, которые уже давно устарели и требуют реформирования. Так что взглянуть на происходящее в своём бизнесе «свежим», незамутнённым взглядом — это своего рода интеллектуальный вызов.
Уверен, что технология сборки векторного кольца может быть хорошим помощником в такой работе. Используйте аналитическое мышление, которое позволяет разделять целое на части и затем соединять эти части в единое целое.
Это особенно актуально, когда речь идёт о производственных процессах, с одной стороны, и бизнес-инфраструктуре — с другой. На самом деле, это две разные сущности, которые, впрочем, работают совместно. Однако если производственный процесс — это создание продукта, то инфраструктура — это то, что должно совершенствоваться в процессе создания продукта и обретать собственную, часто даже самостоятельную ценность.
Когда речь идёт об инфраструктуре, в первую очередь думаешь, конечно, об оборудовании, заводах, производственных площадях и т. д., что, безусловно, правильно. Но я бы предложил взглянуть на это дело чуть под другим углом: инфраструктура — это нечто более масштабное.
Инфраструктура — это:
• во-первых, сами производственные мощности, включая обученный и подготовленный персонал;
• во-вторых, система взаимосвязей с партнёрами, контрагентами; подрядчиками, платформы для взаимодействия с клиентами и т. д.;
• в-третьих, это вся логистика — как производственная, так и в более широком смысле (оборачиваемость складов, скорость выполнения заказов, поставки и т. д.);
• в-четвёртых, это все технологические, продуктовые и маркетинговые решения, которые вы используете;
• наконец, в-пятых, это данные, которые вы собираете, накапливаете и специальным — функциональным и защищённым — образом храните и используете.
Мы с вами оказались в новом времени. Ситуация на рынках и в бизнесе меняется постоянно и кардинально. Это и в самом деле сложно осознать, потому что наше мышление слишком инертно, привыкло к линейным последовательностям, тогда как процессы, свидетелями которых мы становимся, развиваются экспоненциальными скачками.
Слепота в отношении инноваций, изменений характера потребления, индустрий и рынков слишком дорого нам обходится. Тут у нас было «всё хорошо», и вдруг мы с удивлением смотрим на конкурента, который успешно использует радикально новый подход или умудряется выжить на стремительно сужающемся рынке.
• Супермегагигант Kodak оказался колоссом на глиняных ногах, столкнувшись с небольшой компаний, где работает всего пара десятков человек, «пилящих» буквально на коленке мобильное приложение Instagram [19].
• Uber и вообще «уберизация» рушат целые индустрии.
• Интернет-реклама уничтожает старое доброе телевидение и вообще СМИ в прежнем понимании этого слова.
• Новые финансовые технологии дышат в спину банковской сфере.
• Маркетплейсы вплотную подошли к офлайновым продажам.
Всё меняется. Поэтому, когда мы говорим об инфраструктуре, мне кажется, мы должны думать прежде всего о технологических решениях, а уж потом о заводах, оборудовании и производственных линиях, находящихся у нас на балансе.
Цифровые платформы, большие данные, искусственный интеллект, интернет вещей, облачные сервисы и т. д., и т. п. — это наше ближайшее будущее. Те из нас, кто не сможет адаптироваться к этой новой реальности, не переживут неизбежной трансформации.
Если раньше принцип отношений между машиной и человеком был предельно прост: вы даёте человеку машину в пользованфие, и он с помощью неё что-то производит. Однако совсем скоро ситуация поменяется: вы будете давать машине человека, чтобы он стал её интерфейсом, антропоморфным приложением к ней.
Итак, подумайте обо всех производственных и бэк-офисных цепочках своего бизнеса (в самом широком смысле этого слова) — какие из них потенциально могут быть практически полностью цифровизированы, инновированы или роботизированы?
Документооборот, бухгалтерия, юридическая служба, логистика, снабжение, учёт, планирование, непосредственные производственные линии, новые технологии и т. д., и т. п. — всё это потенциально может стать сложными программами, которые обеспечат ваше конкурентное преимущество и действительно серьёзные прибыли.
Знаете ли вы, что, летая на самолётах, вы с высокой долей вероятности летаете на Rolls-Royce?
Более сорока лет рынок реактивных двигателей, используемых в самолётах, держали три компании: GE, Pratt & Whitney и Rolls-Royce. Технология производства таких двигателей сложная, себестоимость производства космическая, поэтому продавать двигатель — это, мягко
