Зарплата и мотивация
Интересным является тот факт, что заработная плата входит в число факторов гигиены и обстановки по теории Герберга; это означает, как правило, что повышение заработной платы, каким бы обоснованным оно ни было, является само по себе не мотиватором, а просто фактором, который помогает избежать демотивации. Кроме того, помните, что удовлетворительной является не сама зарплата, а, скорее, соотношение, которое проводит работник между тем, что он привносит и что получает, между тем, что заслуживают его усилия и что он получает в ответ.
Адамс в своей теории справедливости добавляет еще один фактор, а именно сравнение, которое может сделать сотрудник между тем, что получает он, и между тем, что получают другие.
Четыре формы заинтересованности[4]
Принимая во внимание тот факт, что не существует мотивации без цели, модель четырех форм заинтересованности является инструментом, позволяющим любому руководителю перевести понятие мотивации в конкретное выражение, то есть в то, что сподвигнет каждого из его подчиненных на активные действия (рис. 9.2.).
Рис. 9.2. Четыре формы заинтересованности
Рис. 9.3. Различные степени форм заинтересованности
Эти четыре формы заинтересованности не существуют в чистом виде вне зависимости друг от друга. Они оказывают влияние друга на друга и могут присутствовать все одновременно, но в разной степени проявления у каждого из ваших подчиненных (рис. 9.3.).
Преимущества данного средства
– помочь каждому лучше определить то, что стимулирует его к действию,
– осознать, что мотивация индивидуальна: то, что мотивирует меня, не обязательно мотивирует моих коллег,
– определить наиболее сильную мотивацию для каждого из своих подчиненных: таким образом вы сможете лучше осознавать мотивацию каждого из них и воздействовать, нажимая на нужные рычаги.
Теории, упоминаемые ранее, позволяют нам сформулировать несколько ключевых моментов, касающихся мотивации:
• не бывает мотивации без цели,
• мотивация не появляется по указке,
• нельзя путать удовлетворение потребностей и мотивацию,
• «мотивировать» иногда обозначает «не демотивировать».
• учитывайте, что мотивация всегда индивидуальна,
• мотивация своих подчиненных предполагает хорошее знание сотрудников и представляет собой инвестиции времени.
Мотивация как процесс
Сколько раз мы слышали эту фразу: «У моих сотрудников нет мотивации!»
Как будто речь идет о постоянном качестве человека, его состоянии! Исходя из этой логики, некоторые рождаются мотивированными по своей природе, а другие нет. К сожалению, все не так. И перефразируя одного известного писателя, «мотивированными не рождаются, ими становятся».
Следовательно, необходимо понять, как это происходит. То есть выявить процесс, который помогает кому-либо немотивированному здесь стать мотивированым в другом месте, и наоборот.
Чтобы сделать это, мы предлагаем вам модель V. I. E. Врума[5], которая состоит из трех базовых понятий:
Valence (ценность)
Instrumentation (соразмерность)
Expectation (ожидание)
Valence (ценность): Никто не будет прилагать усилий, если то, что даст ему это усилие, не имеет ценности в его глазах.
Instrumentation (соразмерность): Никто не будет прилагать усилий, если он не видит связи между соотношением прилагаемых усилий и тем, что он получит взамен.
Expectation (ожидание): Никто не будет прилагать усилий ради того, что, по его мнению, он не способен сделать.
Мотивация сотрудника основывается на постановке трех вопросов:
– Какую ценность работник придает предложенной ему работе? Какое у него представление о ней? Положительное? Отрицательное? Обладающее значимостью или нет?
– Очевидна ли для него связь между предполагаемыми усилиями и «окупаемостью инвестиций»? Соразмерна ли она, соответствует ли прилагаемое усилие (исходя из известных умений сотрудника) вознаграждению? В связи с этим важно не сводить представление о вознаграждении к простому денежному интересу. Доверие новых обязанностей, развитие уровня самостоятельности сотрудника, приобретение новых знаний и умений – это равноценные возможные ответы.
– Связана ли предлагаемая сотруднику задача с его навыками? Роль руководителя важна в данном случае. Убеждение, что можно достичь той или иной цели, – это важная составляющая мотивации. Следовательно, задача руководителя – оценить, кому можно доверить это задание. Помните, что и слишком легкая для достижения цель, и, напротив, та, которую невозможно достичь (нереалистичная), являются демотивирующими задачами.
Каждый раз, когда вы ставите новую задачу подчиненному, она должна учитывать систему V. I.E., иначе вы получаете проблему на уровне модели поведения сотрудника (рис. 9.4.).
Как поддерживать мотивацию, не имея возможности поднимать зарплату?
Рис. 9.4. Модель V. I.E.
Внедрить модель V. I.E. – значит позволить каждому из сотрудников:
– приспособиться к работе,
– получить новые обязанности,
– развить самоуважение (не бывает мотивации ни без веры в себя, ни без положительного видения себя).
Мотивация: следствие управления
– мотивировать своих сотрудников,
– мобилизовать кадровые ресурсы,
– сформировать позитивный синергический эффект,
– привлечь профессионалов.
Эти и еще многие другие формулировки отмечают повальное увлечение большинства предприятий данной весьма перспективной темой мотивирования персонала. В самом деле, какая компания сегодня не имеет хотя бы одно направление, хоть одну формулировку подобного типа в заявлениях о намерениях, которые по большей части являются планами предприятия? Таким образом, выносят трибуны, чтобы увещевать толпу, чтобы «пророчить великие истины», чтобы «сплотить», «объединить» сотрудников вокруг «совместных проектов», тем самым способствуя «приверженности общим ценностям», предполагая, что индивидуальные цели сотрудников и задачи компании совпадают… Является ли чувство принадлежности последней надеждой, за которую цепляются после того, как попробовали все остальное, чтобы «пробудить приверженность» работников, чтобы их заинтересовать хоть сколько-нибудь своей работой?
На наш взгляд, нет необходимости в таком количестве красивых слов, в таких витиеватых фразах, в таком приливе энергии и средств «для пробуждения сопричастности и открытия того, что подтолкнет каждого к действиям в своих интересах и интересах компании».
Тем не менее нужно определить, что мы хотим и о чем мы говорим!
На самом деле нет никаких сомнений в том, что предприятие без великих замыслов не может мотивировать своих сотрудников, а придание «глобального замысла деятельности» значительно превосходит факт постановки краткосрочных целей. Однако нам кажется крайне важным, чтобы компания четко обозначила, сначала для себя самой, а затем и для сотрудников свои ожидания относительно них. От этого ответа и размышления будут зависеть средства, используемые компанией и персоналом.
Предприятие хочет сформировать удовлетворенность?[6]
Вовлеченность?
Мотивацию?
Для снижения отстраненности следует сфокусировать свои действия на удовлетворенности.
Повысить производительность, развить сопричастность к целям предприятия – значит сконцентрироваться на вовлеченности.
Для развития самостоятельности, для предоставления возможности каждому сотруднику полностью реализовать себя, оставаясь самим собой, следует сосредоточить деятельность на мотивации.
Если слова имеют значение, то именно в предпринятых действиях и при помощи действий они реализуются полноценно!
Мотивация – это сила, которая проявляется в ходе личной и профессиональной миссии, которой каждый посвящает себя и которая реализуется в опыте посредством действий и поведений, особенных для каждого. Дать каждому «площадку для приключений», где он сможет развивать свои профессиональные интересы, – главный секрет успеха. Это гарантия развития профессионализма каждого сотрудника, успешности в должности, а также заинтересованности и успеха. А понимание различий (и несоответствия предъявляемым требованиям), – это признание самобытности и нетипичных поведенческих реакций, стимулирование самостоятельности. Прежде всего это согласие разделить свою власть!
Именно предприятие должно подавать такие сигналы и отклики.
У нее в распоряжении есть два средства:
