Именно предприятие должно подавать такие сигналы и отклики.
У нее в распоряжении есть два средства:
1) осуществлять кадровую политику (подбор, обучение, продвижение по службе, заработная плата), которая подтверждает свое твердое намерение поощрять мотивацию сотрудников;
2) стимулировать желание двигаться дальше, выбирая в качестве руководителей людей, способных подавать пример.
В самом деле, опыт, который мы получили из бизнеса, подводит нас к мысли, что одним из основных условий мотивации является ценность примера, подаваемого непосредственным руководителем (рис. 9.4.). Рис. 9.4. Мотивация: следствие управления
На наш взгляд, это правило соответствует реализации определенной морали в принятии решений и в отношениях, установившихся с/между сотрудниками. Необходимо:
– вызывать доверие,
– обращаться с коллегами справедливо,
– поддерживать простые и прямые отношения.
В действительности этика и мораль могут быть оценены лишь на практике.
Вызывать доверие
Многие руководители ожидают от своих подчиненных, что те будут им доверять. Но на самом деле все с точностью до наоборот! Зная, что труден только первый шаг, что он будет делать в первую очередь? Многие компании проповедуют доверие. В делах, в поведении, в словах преобладает недоверие, отсутствие веры; малейшая ошибка расценивается как недостаточная компетентность; малейшая инициатива воспринимается некоторыми руководителями как сбой системы, потеря власти.
Оказывать доверие, однако при этом не быть наивным или самоубийцей, означает предоставлять своим сотрудникам доступ к определенной информации, определенным обязанностями, к некоторой самостоятельности при принятии решений. Важно отметить, что это должно осуществляться постепенно. Вы готовы к этому?
Обращаться с сотрудниками справедливо
Это не означает, что надо обращаться со всеми сотрудниками одинаково, но рассматривать каждого в соответствии с прилагаемыми усилиями, достигнутыми результатами, их условиями осуществления, и это на основании четких и всем понятных правил. В самом деле, нет большей несправедливости, чем обходиться со всеми одинаково.
Поддерживать простые и прямые отношения
Французская культура придает большое значение социальному статусу, положению в иерархии. В некоторых компаниях «получить назначение» означает перейти границу, сменить поле деятельности, поэтому определенная информация, определенные решения (не считая тех, что носят стратегический характер) ни в коем случае не должны «спускаться» с высоты того или иного статуса. В других предприятиях руководство засело в своих кабинетах, и с ним можно встретиться только в случае серьезной проблемы. В этой ситуации назначение встречи с ним требует осуществления опасного, сложного, даже исключительного подхода. Самое мягкое, что можно сказать по этому поводу: такие меры явно не упрощают процесс коммуникации. Время крепостей и бастионов прошло. Господа, откройте ваши двери, откройте ваши уши, так вы будете более продуктивны и заслужите больше доверия.
Слушать – Консультировать – Помогать – вот ваша задача! И помните, что изменить отношение – значит изменить результаты.
В отличие от всем известного изречения «делайте то, что я говорю, но не делайте то, что я делаю», правильный руководитель:
ГОВОРИТ ТО, ЧТО ОН ДЕЛАЕТ, И ДЕЛАЕТ ТО, ЧТО ОН ГОВОРИТ.
В этом заключается доверие к руководителю! Каждодневное требование – подтверждать ваше заслуженное доверие вашим каждодневным поведением, вашей личной вовлеченностью. Именно совпадением ваших слов с делами вы сможете завоевать доверие сотрудников. Никакие красивые слова, никакие речи не выдерживают конкуренции. Никакие изменения, даже проведенные по закону, не преуспеют без изменения управленческого поведения. Так, повседневное поведение руководителей пробудит в сотрудниках мотивацию и укажет дорогу к успеху компании.
Уметь проявлять положительные знаки признания
Национальная традиция, в которой мы пребываем с младенческого возраста, приучила нас акцентировать внимание на пробелах, слабостях, моментах, требующих улучшения, а не на успехах. Именно по этой причине, несомненно, мы охотнее интересуемся теми проблемами, которые «буксуют», и людьми, которые сталкиваются с наибольшим количеством трудностей. Их быстро призывают к порядку, затягивая таким образом в спираль демотивации.
И наоборот, многие результативные сотрудники удивлены, обнаружив по прошествии некоторого времени, а то и нескольких лет, проведенных на службе, что они не всегда знают, что вообще их начальник думает об их работе (так как тот слишком занят тем, чтобы его собственное начальство заметило его труды).
Сталкиваясь с такими реакциями или с отсутствием реакции, одни постепенно теряют интерес к работе, отстраняются от жизни предприятия; другие в зависимости от ситуации занимают позицию безучастности, возмущения или недовольства (пример: один будет постоянно предъявлять больничные листы; у другого будут повторяться постоянные мелкие инциденты на работе).
Это классическая ситуация, к сожалению, широко распространенная повсюду на предприятих, и она раскрывает ряд ключевых идей:
– нет ничего хуже равнодушия,
– получение одобрения и признания жизненно необходимо,
– предпочтение отрицательных знаков внимания, чем вообще их отсутствие.
В любом случае изначально инициатива мотивационного процесса принадлежит исключительно руководителю.
По этим причинам мы предлагаем вам приступить к реализации стратегии МЕНЕДЖМЕНТА УСПЕХА: подавать положительные прямые сигналы признания и одобрения.
УЧИТЕСЬ НАСТИГАТЬ ЛЮДЕЙ ВРАСПЛОХ ВО ВРЕМЯ ИХ БЛАГОДЕЯНИЙ!
Несколько полезных советов для эффективного и действенного, прямого и позитивного выражения признательности, похвалы, знака благодарности:
– оценка должна быть адекватной,
– искренней,
– основанной на фактах,
– дозированной, подходящей для сотрудника и его успеха.
Действительно, бывают фальшивые одобрения, которые больше похожи на демагогию и на лесть. Тогда они производят эффект, обратный желаемому.
Мы можем классифицировать знаки признания по четырем категориям, в зависимости от того, положительные они или отрицательные, сосредоточенные на фактах или на человеке (рис. 9.5.).
Рис. 9.5. Знаки признания
* Руководитель не должен подавать необусловленные знаки неодобрения.
Несколько простых действий:
– хвалите даже частичный результат,
– хвалите даже то, что является обычным действием, а не только исключительные достижения,
– хвалите тут же, искренне,
– учитесь больше акцентировать внимание на положительных моментах деятельности сотрудников, а не на отрицательных,
– не бойтесь хвалить пусть неловко, неумело, но искренне,
– не хвалите всех сразу одновременно,
– констатируйте позитивные последствия.
Такова спираль успеха. Успех влечет за собой другой успех и формирует самоуважение. Оно в свою очередь пробуждает желание двигаться дальше, развиваться и прогрессировать, стимулировать развитие новых навыков и умений. Официальная благодарность предприятия (в различных формах) действует как виток положительной обратной связи; именно поэтому можно только искренне удивляться острой нехватке знаков одобрения в начале XXI века на французских предприятиях!
Проявлять косвенные знаки одобрения
Итак, совершенно очевидно, что проявление прямых знаков одобрения укрепляет веру в себя, самооценку ваших подчиненных и пробуждает в них желание двигаться дальше, но не все ситуации профессиональной жизни позволяют реализовать их.
Важно отметить, что существуют иные способы поощрить своих коллег: это косвенные знаки одобрения.
Проясните ситуацию по вашей манере управления косвенными знаками одобрения
Как вам кажется, какое одобрение важнее всего формировать?
Косвенное выражение одобрения
– Спокойное выслушивание сотрудников и учет их мнений являются одним из наиболее сильных выражений одобрения. Оно обозначает признание: чьего-либо опыта, качества его аргументов и доводов, рассуждений, методов, решений.
– Поощрение инициативы.
– Опрос мнения сотрудников.
– Предоставление возможности объяснить и обучить других сотрудников в ходе рабочих совещаний.
– Делегирование сложных и интересных задач означает предоставление возможности доказать свою компетентность, способность к адаптации, к преодолению трудностей.
