• Поощрения и похвалы облегчают процесс перераспределения ресурсов. Сотрудник, которого похвалили в кризисной ситуации, вряд ли откажется от порученного задания под предлогом, что это не его дело.
Антикризисная стратегия № 3: облегчите сотрудникам доступ к руководителям высшего звена
Сразу после 11 сентября руководителям ЦРУ приходилось много оправдываться в условиях отсутствия полной информации. Они вынуждены были объясняться перед средствами массовой информации, перед конгрессом, перед различными закрытыми комитетами и комиссиями, перед армейским командованием, правоохранительными органами, иностранными правительствами и, конечно же, перед президентом.
В условиях такого давления их никто бы не осудил, если бы они на время отстранились от подчиненных.
Но они так не поступили.
Более того, Джордж Тенет, являвшийся в то время директором ЦРУ, прославился тем, что расхаживал по всем кабинетам антитеррористического центра ЦРУ с незажженной сигарой во рту и лично интересовался новостями даже у рядовых сотрудников. Другие руководители высшего звена регулярно выпускали официальные сводки новостей, предназначенные для широкой публики, признавая, что в такой обстановке излишняя секретность только вредит. Все сотрудники ЦРУ были задействованы в охоте на террористов, и руководство не дистанцировалось от них, а наоборот, поддерживало постоянную коммуникацию, информируя подчиненных как об успехах, так и о неудачах.
Все это резко контрастирует с моим первым опытом в бизнесе. Тогда я работала в кабинете, который практически вплотную примыкал к той части здания, где размещались все руководители компании. Еще до начала массовых увольнений (хотя слухи о них уже давно гуляли по фирме) мы с соседкой по кабинету затеяли игру, которая называлась «Выследи директора». Вам это может показаться смешным, но представители высшего руководства действительно кудато попрятались. Они поздно появлялись на работе и поздно расходились по домам. Они старались не встречаться взглядом с людьми и пройти как можно быстрее мимо, не проронив ни слова. У всех был одинаково мрачный вид. Двери их кабинетов были постоянно заперты. Я им даже немного сочувствовала, потому что представляла себе, каково это — держать в руках судьбы тысяч подчиненных.
Тот же самый феномен мне довелось наблюдать на протяжении нескольких лет и в других организациях. В периоды стрессов и нестабильности руководители имеют обыкновение залегать на дно. Иногда это объясняется тем, что им по юридическим основаниям запрещается преждевременно выдавать информацию. Иногда будущее компании настолько неопределенно, что руководство не хочет делать никаких заявлений до прояснения обстановки. В одном случае молчание директора объяснялось тем, что ему грозило уголовное преследование по серьезной статье. Однако уход от объяснений никак не может помочь в преодолении кризиса; он только создает пищу для слухов.
Если уж даже руководители ЦРУ после событий 11 сентября предпочли оставаться на виду и честно рассказывать о происходящем, то главам компаний в подобных ситуациях грех прятаться. В кризисной ситуации плохие известия должны исходить именно от них, и их заявления должны быть откровенными и своевременными. Это вопрос чести. Каким бы ни был кризис, руководитель не должен скрываться в бункере.
Доступность и открытость высшего руководства повышает эффективность других антикризисных стратегий:
• Если информация исходит с самого верха, у подчиненных появляется возможность получать четкие и ясные указания из первых рук, а не через посредников в виде руководителей среднего звена.
• Возможность доступа к начальству усиливает обстановку доверия в коллективе, так как люди видят, что руководители тоже участвуют в преодолении кризиса.
• В организациях, страдающих от бюрократизма (то есть практически во всех, где работает больше одного человека), ясные директивы, исходящие непосредственно от главного руководителя, помогают облегчить процесс перераспределения сил и ресурсов.
Антикризисная стратегия № 4: отдавайте предельно ясные распоряжения и указания
В конце 2001-го и начале 2002 года сотрудники ЦРУ, направлявшиеся в Афганистан, получали очень ясный приказ на захват или ликвидацию боевиков Аль-Каиды. Для опытных бойцов департамента специальных операций в этом не было ничего необычного. В конце концов, мы вели боевые действия против людей, совершивших ужасный акт терроризма на территории США. Но когда я прибыла в Кабул спустя всего несколько недель после окончания учебы, этот приказ, полученный буквально через час после приземления, меня, мягко говоря, сильно озадачил. У меня не было военного опыта. Винтовка, которую мне вручили, казалась незнакомой и неудобной. Я ведь по натуре больше гражданский человек, чем боец группы специального назначения, поэтому мое пребывание в зоне боевых действий отдавало какимто сюрреализмом.
И все же это было правдой. Приказ был предельно четким и недвусмысленным. Разумеется, я не должна была лично захватывать и убивать террористов. Моя задача заключалась только в сборе разведывательной информации для обеспечения этой деятельности. До сих пор мой первый день на всех предыдущих местах работы ограничивался лишь тем, что я ходила по кабинетам и узнавала, кто где сидит и чем занимается. И тут вдруг, как снег на голову, такая задача, поставленная хмурым и небритым заместителем начальника разведточки. Дело не в том, что я была чересчур наивной — я ведь знала, на что иду, когда соглашалась на командировку в Кабул. Просто распоряжение было настолько недвусмысленным, что моментально отрезвило меня и продемонстрировало всю сложность ситуации.
В мире бизнеса в последнее время тоже хватало всяких кризисов. Но в большинстве затронутых ими отраслей (в частности, в автомобильной промышленности, финансовой сфере и на рынке недвижимости) высшее руководство появлялось на сцене с таким видом, словно ничего серьезного не происходит. Вместо того чтобы признать наличие кризиса и дать четкие указания по его преодолению, компании распространяли среди своих сотрудников, акционеров и членов конгресса сбивчивые и путаные послания. Они предсказывали скорое улучшение ситуации и одновременно обращались к правительству за финансовой помощью. Они бездумно тратили деньги на всякую мишуру (вроде личных самолетов и премий по итогам года) и при этом урезали расходы на оплату персонала и проводили сокращение штата. Они обещали внедрять инновации, а сами замораживали все текущие проекты. У меня есть один знакомый (я не буду называть его имени, потому что он все еще занимает руководящий пост в одной известной и быстро идущей ко дну финансовой компании), который описывает обстановку в своем департаменте следующим образом: «Это просто какойто Дикий Запад. Никто не знает, что делать, поскольку сверху не поступает никакой конкретной информации. Поэтому половина сотрудников просто сидит и ничем не занимается, а вторая половина мечется, пытаясь реализовать какието недозрелые идеи в надежде, что их старания останутся незамеченными, когда кризис минует. Кругом сплошной хаос».
