Все это еще можно понять, если речь идет о финансовом кризисе, но лишение работников привычных полномочий — это очень скользкий путь. В этом случае деятельность компании во всех сферах приобретает все более консервативный характер. Из маркетинговых планов удаляется все, что может представлять хоть какойто риск, расходы на расширение и развитие урезаются, прекращается прием новых кадров, причем все эти решения принимаются с каждым разом на все более высоком уровне. Сотрудники, непосредственно общающиеся с поставщиками и клиентами, полностью лишаются свободы действий. В конечном итоге это ведет к полному падению производительности.
Наделение работников дополнительными полномочиями в период кризиса связано с определенным риском. Если на кону стоит будущее компании, любое решение и любое обещание приобретают особое значение. Однако, если вы не доверяете собственным сотрудникам, особенно тем, кто непосредственно работает с клиентурой, значит, в вашей организации совершенно никудышная система подбора и подготовки кадров, а также управления ими, и ее ждет неминуемый крах, даже если все решения будут приниматься на самом высшем уровне. Генеральный директор не в состоянии лично справиться со всеми делами.
Я никогда не любила затертые выражения и штампы. В колледже мы с друзьями частенько играли в своеобразное лото: записывали на карточки всевозможные клише из области бизнеса и зачеркивали их, как только слышали эти выражения в лекции преподавателя. Верный шанс на выигрыш давали карточки, в которых встречались сочетания со словом «стратегия». Наши профессора употребляли их не реже, чем нынешние подростки слово «как бы». Еще одним навязшим в зубах выражением было «делегирование полномочий». Именно поэтому я не использую его здесь, а предпочитаю говорить о предоставлении конкретных экстраординарных полномочий, то есть о праве принимать решения и контролировать ситуацию. Кризис — это как раз то время, когда надо дать свободу действий экспертам, которые хорошо проявили себя в работе еще в период стабильности.
Такой подход позволит одновременно повысить эффективность других антикризисных стратегий.
• Получая возможность лично участвовать в преодолении кризиса, сотрудники вынуждены обращать внимание на внешние, а не на внутренние проблемы.
• Расширение полномочий персонала повышает доступность руководителей и, кроме того, дает им возможность заниматься действительно лидерскими обязанностями, а не увязать в мелочах.
• За счет предоставления подчиненным дополнительных полномочий облегчается перераспределение сил и ресурсов, поскольку у людей появляются новые обязанности.
Антикризисная стратегия № 6: перераспределите силы и ресурсы
Сразу же после 11 сентября активность сотрудников ЦРУ резко возросла. В управлении буквально не хватало рабочих столов и компьютеров для офицеров, которые по собственной инициативе начали брать на себя работу, выходящую за пределы их должностных обязанностей и жертвовали для этого своим личным временем по вечерам и в выходные дни. Люди, вышедшие на пенсию несколько лет назад, возвращались к работе. Многие сотрудники бросали насиженные места за границей и приезжали, чтобы заняться менее престижными, но очень нужными делами в антитеррористическом центре. Курсанты, находившиеся на подготовке, днем выполняли свои учебные задачи по выявлению наружного наблюдения, а по вечерам приходили в управление, чтобы помочь чем только можно. В этой суматошной обстановке должностные инструкции мало что значили. Если у человека были возможности и готовность чем-то помочь, он тут же включался в работу.
Когда пыль немного осела, стало ясно, что порядки в ЦРУ уже никогда не будут такими, как прежде. Его миссия, образ действий и мировоззрение изменились кардинально и бесповоротно. На протяжении десятилетий главными действующими лицами секретной службы были солдаты холодной войны, всю жизнь проводившие в противоборстве с КГБ, — офицеры, владевшие русским языком, научившиеся пить водку и даже обнаружившие в ней вкус. Но после 11 сентября эти знания и умения, необходимые в эпоху существования железного занавеса, внезапно оказались устаревшими и ненужными.
Кто же стал новыми суперзвездами? Новая поросль работников, которые говорили на арабском, фарси и дари. Они были лучше знакомы с тем, как вести долгие беседы за чашкой чая, а не за бутылкой водки. Если раньше сотрудникам разведки лишь в редких случаях приходилось брать в руки оружие, то теперь стрельба стала одним из обязательных элементов подготовки (представьте себе, как я удивилась, когда на занятия по стрельбе из винтовки М4 вдруг пришла добродушная на вид тетушка, у которой, как оказалось, было уже трое внуков!). Офицеры сменили сшитые на заказ костюмы на бронежилеты, а в коридорах нередко можно было услышать, как сотрудники обсуждали между собой достоинства и недостатки тех или иных лекарств от малярии.
После событий 11 сентября ЦРУ нуждалось в кардинальных реформах, и это была непростая задача. Перераспределение сил и средств проводилось почти во всех сферах деятельности секретной службы: в организации подготовки, в методике вербовок, в логистическом процессе и техническом оснащении. Не имея времени предаваться ностальгии, управление вступило в период перемен, который продолжается до сих пор, хотя прошло уже более десяти лет.
Миру бизнеса реформы тоже не чужды. Некоторые из них, например завоевание нового сегмента рынка, носят стратегический характер, а некоторые просто диктуются текущей ситуацией, в том числе кризисными явлениями. Многочисленные консалтинговые фирмы, считающие себя специалистами по менеджменту, могут подтвердить, что любые реформы связаны с риском. Кто-нибудь еще помнит, чем закончилась попытка компании «Starbucks» совершить экспансию и сместить акцент с традиционных кофейных заведений на домашние кухни? Но, какими бы стимулами вы ни руководствовались, необходимо понимать, что, если уж начал действовать, обратной дороги нет.
Реформы в ЦРУ проходили, разумеется, не без скрипа, но в конечном счете ему удалось быстро, эффективно и грамотно перераспределить свои силы и ресурсы. Вот некоторые стратегии, которые управление использовало в этом процессе и которые могут быть с равным успехом применены в любой организации.
1. Поручайте людям задания, руководствуясь их знаниями и умениями, а не должностью. После 11 сентября ЦРУ срочно понадобились люди, владеющие определенными языками, имеющие хорошую военную подготовку и способные контактировать с весьма специфическими объектами. Таких специалистов было не так уж много, но им сразу же доверили очень серьезные дела. В кризисной ситуации нужные знания и умения значат больше, чем должность и опыт работы. Ведь когда у вас в компании вдруг обрушивается вся компьютерная сеть, начальники отходят в сторону и доверяют всю работу по восстановлению программистам, не так ли? Аналогичным образом нужно поступать и во всех остальных случаях, когда необходимо выводить фирму из затруднительных ситуаций. При угрозе забастовки такими специалистами могут оказаться работники кадровой службы, во время аудита — бухгалтеры, а в случае появления в прессе негативных материалов о компании — сотрудники отдела маркетинга. Хорошие руководители знают, когда необходимо взять на себя бремя лидерства, а когда отойти в сторонку и дать возможность экспертам проявить себя во всей красе.
