Иногда технические нововведения могут уничтожать целые социальные слои. Так было в начале ХХ в., когда произошло замещение «синих» воротничков – рабочих – станками и машинами. Сегодня аналогичный процесс идет уже на уровне «белых» воротничков: сложные и умные компьютерные системы, управляющие производством, снабжением и прочими бизнес-процессами снижают потребность в офисных служащих. Не далек тот день, когда востребованными обществом останутся лишь «золотые» воротнички, которые будут перераспределять потоки финансовых ресурсов, заниматься творчеством, дизайном, изобретением новых продуктов. А те, кто этого не смогут, вынуждены будут попасть в «социальный осадок», жить на пособие и смириться с этим положением.
Психологические аспекты лидерства включают три необходимых компонента человеческих взаимоотношений, которые обусловливают коренное различие между лидерством и менеджментом. Менеджмент – это простое управление, а лидерство – нечто большее! Люди сами идут за лидером, а за менеджером – нет. Вот компоненты лидерства:
1. влияние (influence);
2. связь (affiliation);
3. власть (power).
Наличие каждого из этих компонентов во взаимоотношениях лидера и группы достигается определенными усилиями со стороны руководителя организации и обусловлена рядом факторов, которые рассмотрены ниже.
Первый фактор – влияние – достигается при помощи системы однородных, практически одинаковых ценностей, которые разделяют лидер организации и все ее сотрудники. Если кто-либо из сотрудников не разделяет ценностей организации, то он уходит. Как можно побудить сотрудника разделять ваши ценности? Ведь ценности нельзя навязать! Нельзя, например, приказать сотрудникам не только не воровать на заводе, но и быть инициативными на своем рабочем месте. Если первого можно достичь при помощи угроз и наказаний, то второго достичь таким образом нельзя. Спрашивается, как это сделать? Нужно «привить» сотруднику необходимые Вам ценности. Лучшим инструментом для этого всегда являлись легенды и истории. Расскажите своему сотруднику историю о том, как Ваш друг детства был безынициативным и, в итоге, вырос безуспешным и невостребованным в профессии человеком. Такая история будет значительно более действенной, чем любой приказ или указание быть инициативным на своем рабочем месте. И примерно таким же образом прививаются любые другие ценности[11]!
Второй фактор лидерства – связь. Между лидером и сотрудниками должна установиться мощная эмоциональная связь. Давайте разберем, как это происходит. В психологии есть понятие «треугольник АРО». Этот треугольник имеет три угла: A – affinity (что переводится как «близость»), Р – реальность, О – общение. Правило гласит, что каждая вершина треугольника АРО зависит от двух других, и, наоборот, любые две вершины зависят от третьей. Невозможно, понизив уровень одной вершины, не снизить уровень двух других и невозможно «поднять» одну из вершин этого треугольника, не «поднимая» в то же время две другие.
В результате, взаимозависимость вершин приводит к тому, что вы можете восстановить любую из вершин треугольника, если восстановите две другие. Поэтому самый простой способ установить «связь» в коллективе – это сформировать общую «реальность» и стимулировать «общение». Вот почему так важны, казалось бы, ненужные корпоративные вечеринки и культмассовые мероприятия! Однако пытливый читатель заметит, что «близость» (affinity) и «связь» (affiliation) – это не одно и то же, хотя в английском языке это – однокоренные слова. Дело в том, что «близость» означает лишь кратковременную «связь», в то время как «связь» представляет собой более прочные и долговременные отношения, и включает в себя также причастность, приверженность и преданность. Ключевой фактор здесь – время. Поэтому организуйте своим сотрудникам интересную работу, рассказывайте им истории и легенды, создавайте общую реальность, стимулируйте их взаимное общение – и со временем вы получите в их лице преданных партнеров.
Третий фактор лидерства – власть – определяется прежде всего зависимостью людей от их лидера. Учитывая основные психологические типы личности, власть может проявляться в двух видах отношений к подчиненным: персонализированная (personalized) и социализированная (socialized) власть. Персонализированный тип властителя – это тот, кто получает удовлетворение от устрашения и унижения своих подчиненных, тем самым возвеличивая собственную персону. А социализированный лидер – это лидер-помощник, который помогает и «служит» своим сотрудникам. За это они его «боготворят», превозносят и возвеличивают. Оба типа личности всегда сосуществуют в той или иной степени в одном человеке. Каждый тип властного поведения может проявляться больше или меньше у разных людей. Поэтому поведение лидера может варьироваться в различных ситуациях, однако ни тот, ни другой тип не может превалировать полностью в одном человеке и существовать в отдельности от другого типа.
Комбинация всех трех перечисленных факторов лидерства – влияние, связь и власть – формирует человека как управленца и определяет его лидерские возможности.
Читатель может задать вопрос: как из маленького бизнеса за 100 лет вырастают компании-гиганты? Давайте рассмотрим, как же это происходит. С одной стороны, у таких компаний есть хороший продукт и четкая стратегия, выстроенная по тем принципам, которые были описаны выше. С другой стороны, успешный бизнес всегда требует подпитку деньгами, для того чтобы финансировать его стремительное расширение. По мере роста бизнеса его рентабельность постепенно сокращается, так как затраты на его администрирование постоянно растут. Действует так называемый закон убывающей рентабельности. Как правило, наступает момент, когда предприятие уже не может финансировать свое развитие и расширение из собственной прибыли и начинает прибегать к внешнему финансированию.
Внешнее финансирование бывает двух типов: заемное и акционерное. Заемное финансирование – это привлечение банковских кредитов или выпуск облигационных займов. Однако предприятие не может занимать деньги в долг бесконечно, даже если это увеличивает возврат на вложенный капитал благодаря эффекту финансового рычага. В этом случае, если кредитные заимствования далее невозможны, предприятие увеличивает свой пакет акций или, иными словами, выходит на IPO, т. е. совершает эмиссию акций и размещает их на фондовом рынке, тем самым увеличивая акционерный капитал. Это дает возможность предприятию снова осуществлять заимствования на кредитном рынке до тех пор, пока компания не наберет столько кредитов, что банки начинают ей отказывать. После того, как компания набирает максимальный объем кредитов, ей снова необходимо расширять акционерный портфель, чтобы затем опять иметь возможность получить доступ к кредитным ресурсам. И так далее, сколь угодно долго! Компания поочередно расширяет портфель то собственных средств, то заемных, потом опять собственных, и опять заемных и т. д. Так компания из маленького предприятия постепенно превращается в гиганта экономики с многомиллиардными оборотами.
