Барри Томас - MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления

• заинтересованы ли они в достижении ключевых результатов;

• верят ли они в то, что эти результаты будут достигнуты;

а также распросить людей о том, что:

• сделало бы их работу более интересной и приятной;

• должно быть сделано, чтобы гарантировать достижение резуль­­татов;

и о том, есть ли у них идеи и предложения:

• по преодолению трудностей;

• относительно новых возможностей, которые можно использовать.

Вам необходимо определить, какую работу передать своим подчиненным, а для этого выделить ключевые задачи и по каждой запи­сать:

• кто из команды может сделать эту работу;

• что конкретно препятствует ее делегированию;

• что вы сделаете, чтобы поручение было выполнено эффективно.

Затем вам следует составить:

• перечень дел, которые должны быть переданы подчиненным;

• список своих ключевых дел, на которые вы выделите дополнительное время.

Эти списки могут иметь следующий формат:

Дела, которые должны быть переданы другим членам команды:

(1) Задача: сэкономленное время         Кому будет передана:           Необходимые действия:           Срок исполнения:           (2) Задача:           Кому будет передана:           Необходимые действия:           Срок исполнения:           (3) Задача:           Кому будет передана:           Необходимые действия:           Срок исполнения:

Дополнительное время для решения важнейших задач:

(1) Задача: затраты времени         Что необходимо предпринять:           Срок исполнения:           (2) Задача:           Что необходимо предпринять:           Срок исполнения:           (3) Задача:           Что необходимо предпринять:           Срок исполнения:

В целях эффективного выполнения поручений (после того как определены трудоемкие задачи, которые можно перепоручить подчиненным, и те важнейшие дела, на которые вы потратите высвободившееся время), вам необходимо:

• согласовать результаты, которые должны быть достигнуты, и критерии оценки;

• согласовать поэтапные сроки и дату завершения всей работы;

• согласовать меры промежуточного контроля;

• объяснить исполнителю важность работы, общую ситуацию и те ограничения, в рамках которых ему предстоит действовать;

• наделить его необходимыми полномочиями;

• неукоснительно следить за выполнением промежуточных сроков;

• благодарить за их соблюдение:

— сказать «спасибо»;

— послать записку;

— цветами или шампанским.

Вам необходимо потратить время на совершенствование команды и обсудить с каждым сотрудником:

• цели, к которым он стремится;

• потребности в обучении;

• удовлетворенность работой;

• следующее задание или проект.

Что касается повышения квалификации, то каждому сотруднику следует иметь персональный план, например:

Фамилия:_______________________Год:______________

Учебные курсы: ___________________________________

Профессиональный рост:___________________________

__________________________________________________

Контрольный список на тему поручений

• Не позволяйте подчиненным «поручать» свою работу вам.

• Не давайте задание, не обеспечив соответствующих полномочий.

• Поручив работу, не вмешивайтесь (кроме согласованного поэтапного контроля).

• Дав поручение, не забывайте проверить выполнение.

• Не поручайте работу, не согласовав ее цели/ожидаемые результаты.

• Дав поручение, не позволяйте исполнителю возвращаться к вам с новыми проблемами, вместо решений.

• Дав задание, не тормозите дела, задерживая принятие решений/передачу информации.

• Не давайте задание, не обсудив объем работы.

• Не медлите с похвалой.

• Не делайте работу сами, если вы ее кому-то поручили.

• Не путайте передачу полномочий со сложением полномочий.

Наконец, принимая людей на работу, вам следует помнить, что:

• целесообразно заменять посредственных работников;

• у вас такая команда, которую вы заслуживаете;

• за хорошую работу нужно хорошо платить;

• надо искать не «трудоголиков», а «результатоголиков».

Чтобы создать воодушевленную атмосферу, порождающую успех, вам необходимо:

• излучать энтузиазм — он заразителен;

• продавать, а не повествовать о будущих результатах;

• обсудить, как сделать работу интереснее:

— приветствовать идеи;

— подумать о призах/соревновании;

— посещать торговые выставки, другие отделения компании и т.п.;

— спонсировать совместные мероприятия;

• информировать людей о результатах.

Если вы поставили целью вознаграждать высокорезультативных сотрудников (например, бескорыстно выдвигая их на ­более высокие должности в других подразделениях компании, а именно такую политику считают утонченным эгоизмом), то вам следует также научиться немедленно говорить с людьми (наедине), если они стали делать свою работу неудовлетворительно, иначе вам придется примириться с посредственностью.

Суммируя вышесказанное, перечислим наилучшие способы создать команду победителей (и высвободить время для себя):

• увлекать собственным примером;

• искать незаурядных работников;

• привносить вдохновение;

• поручая, давать свободу действий;

• выделять время и ресурсы на развитие персонала;

• выдвигать своих сотрудников на более высокие должности в компании.

Для краткого ознакомления с более формализованными способами организации рабочих групп ниже представлен обобщенный анализ структуры и результатов работы различных типов команд:

Тип команды

Структура и функции

Результаты

Рабочая группа для решения конкретной задачи

• 5–12 добровольцев/сотрудников из различных «областей» компании или подразделения;

• заседает 1–2 часа в неделю;

• обсуждаются пути повышения качества, эффективности и т.п.

• может сократить затраты и повлиять на качество продукции;

• не приводит к изменению эффективности работы или к достаточно активному вовлечению управляющих;

• энтузиазм быстро проходит

Целевая рабочая группа

• руководители, пред­ставители профсоюза и т.д.;

• вовлекаются руководители высокого ранга;

Целевая рабочая группа

• разрабатывает и внедряет новые фор­­мы организации труда и новые технологии;

• увязывает вместе отдельные функции;