Постепенно мы разрабатывали спецификацию для очень сложного метода, который намеревались использовать для оценки эффективности наших моделей СПИН. Метод предполагал следующие стадии оценки:
– Понаблюдать за работой группы продавцов, сотрудничающих с крупными клиентами, чтобы выяснить, пользуются ли они типами поведения СПИН в успешных встречах чаще, чем в неудачных. Если да, то первый тест мы прошли – теперь мы знаем, что для этой группы людей модель срабатывает.
– Научить группу пользоваться методами СПИН, которые мы пытаемся оценить.
– После обучения присутствовать на встрече вместе с каждым продавцом из группы, чтобы определить, чаще ли они стали пользоваться во время встречи изученными типами поведения. Если да, мы прошли второй тест – мы знаем, что люди активно используют новые навыки.
– С учетом пройденных тестов измерить рост продуктивности по сравнению с контрольными группами.
Метод представляется сложным, но другой альтернативы мы не видели. Более простые оценочные тесты не выдерживали тщательной проверки. Автор ряда книг и корпоративный эксперт по планированию Майкл Ками однажды сказал мне: «На любой сложный вопрос существует простой ответ, и этот ответ будет неверен». Нам пришлось согласиться с ним, ибо если мы хотели получить объективную оценку комплексной проблемы, то были вынуждены добиваться ее посредством сложных методов.
Тест с компанией Kodak: почти у цели
Мы показали наш план оценки нескольким клиентам в надежде заинтересовать их. Это мягко выражаясь, а грубо говоря – мы хотели уговорить их оплатить очень дорогой тест. Большинство клиентов, предвидя размер грозящих им затрат, предложили нам проводить оценочные тесты где-нибудь в другом месте. Некоторое время мы очень надеялись провести полный тест с Kodak – организацией, имевшей глубокие традиции тщательного тестирования новых методов. Компания Kodak предполагала использовать тренинги на основе СПИН в своих филиалах по всему миру, занимавшихся крупными продажами, поэтому оценочный тест был бы совершенно логичным первым шагом. Мы пришли к соглашению протестировать модель путем наблюдения группы продавцов отделения по работе в области здравоохранения. Естественно, модель СПИН работала именно так, как предсказывало наше исследование. Извлекающие и направляющие вопросы встречались более чем в два раза чаще в успешных встречах, чем в неудачных.
Затем мы обучили пилотную группу и после обучения вместе с продавцами присутствовали на встречах, чтобы выяснить, пользуются ли они новыми навыками. И вновь все было в порядке. Количество выгод и извлекающих вопросов возросло втрое, а направляющих – вдвое. Продавцы теперь использовали больше успешных типов поведения, чем до обучения.
Мы были в восторге. Впервые с момента начала тестирования продуктивности мы могли сказать: «Мы знаем, что модель работает, и знаем, что эти люди пользуются ею на встречах». Затем появились хорошие новости и одна плохая, поразившая нас как гром. Хорошие новости состояли в том, что компании Kodak так понравился пилотный тест, что она решила внедрить методы СПИН по всему миру. Плохой новостью оказался тот факт, что впечатленное отзывами своих сотрудников о пилотном проекте руководство не видело смысла в тщательных и дорогостоящих тестах продуктивности. «Тест-улыбка» нанес нам сокрушительный удар!
Сотрудничество с канадским подразделением Motorola
Мы почти смирились с мыслью, что судьба исследователя беспросветна, как вдруг получили заманчивое предложение от компании Motorola. Как и Kodak, Motorola хотела проверить модель СПИН, чтобы в случае положительных результатов внедрить ее в своих филиалах по всему миру. Для проведения исследования было выбрано от деление коммуникаций в канадском филиале Motorola. Мы намеревались соблюсти все условия, способные обеспечить точность полученной оценки, а в виде бонуса получили независимого исследователя Марти Бишоп, которая раньше работала с нашими моделями и методами в корпорации Xerox в качестве менеджера по оценке. Она должна была оценить эффективность программы СПИН, пройдя через все упомянутые нами стадии идеальной оценки продуктивности. Ниже приведен отрывок из краткой версии ее отчета.
Изучение продуктивности канадского подразделения Motorola
Данный отчет является анализом продуктивности программы СПИН, проведенным в течение третьего квартала 1981 года. Анализ проводился с целью получения ответов на следующие вопросы:
– Работает ли модель СПИН в подразделении компании Motorola, Канада?
– Используют ли сотрудники данную модель после обучения?
– Приводит ли это к измеряемому повышению их продуктивности?
Работает ли эта модель? Первой задачей Motorola было проверить, действительно ли типы поведения СПИН предсказывают успех встреч с клиентами продавцов данной компании так же, как в других компаниях, где этот метод оказался успешным.
Чтобы это проверить, мы сопровождали на встречах каждого из 42 торговых представителей, которых планировалось обучить и затем проверить на частоту использования типов поведения СПИН в удачных и неудачных встречах.
Мы обнаружили, что все типы поведения использовались чаще в успешных встречах.
Успешные встречи
Ситуационные вопросы на 1 % больше
Проблемные вопросы на 17 % больше*
Извлекающие вопросы на 53 % больше*
Направляющие вопросы на 60 % больше*
Выгоды на 64 % больше*
Характеристики на 5 % больше
* Статистически значимые данные.
Обучение СПИН было сосредоточено на развитии навыков постановки большего числа проблемных, извлекающих и направляющих вопросов, а также высказывания выгод. Поскольку все вышеперечисленные типы поведения достаточно часто использовались в успешных встречах продавцов Motorola, мы можем заключить, что тренинг учит людей тем типам поведения, которые должны помочь им продавать эффективнее.
Изменилось ли поведение сотрудников? Доказано, что модель работает в подразделении компании Motorola. Следующий этап должен доказать, что 42 обученных продавца действительно применяют во время встреч новые навыки. Чтобы это проверить, мы наблюдали за продажами этих людей до обучения, во время него и после с целью выяснить, изменилось ли поведение продавцов по отношению к покупателям. Встречи каждого из 42 продавцов мы исследовали пять раз: первый раз непосредственно перед обучением, остальные четыре – с интервалом примерно в три недели в период обучения (рис. А. 7).
