Рис. А. 7. Канадское подразделение Motorola Изменения типов вопросительного поведения
В начале периода обучения продавцы задавали больше ситуационных вопросов (в среднем 8,6 за встречу), чем проблемных, извлекающих и направляющих, вместе взятых (в среднем 5,8 за встречу). То есть три типа поведения, по статистике ассоциирующихся с успехом, использовались реже, чем ситуационные вопросы – единственный тип поведения, не имеющий значительной связи с успехом.
Однако к концу периода обучения ситуация кардинально изменилась. Количество успешных вопросов повысилось в среднем до 8,8 за встречу, тогда как число ситуационных вопросов сократилось. С точки зрения вопросов мы можем уверенно заключить, что 42 продавца теперь используют более успешные типы поведения, чем раньше.
Выгоды в начале исследования использовались в среднем 1,2 раза за встречу (рис. А. 8).
Рис. А. 8. Канадское подразделение Motorola Изменения количества выгод за встречу
К концу обучения количество выгод выросло до 2,2 за встречу. Имейте в виду, что из всех типов поведения только выгоды наиболее явно предопределяют успех встреч продавцов из канадского подразделения Motorola. Ваши продавцы теперь предоставляют покупателям почти в два раза больше выгод за встречу, чем до обучения. Неудивительно, если данный пилотный тренинг приведет к существенному росту объемов продаж.
Изменилась ли продуктивность? Чтобы измерить изменения продуктивности, мне было не обходимо:
1. Проверить результаты продаж 42 продавцов из пилотной группы и сравнить полученные результаты с контрольной группой из 42 необученных продавцов канадского подразделения Motorola.
2. Сравнить результаты за три временных периода:
– три месяца до обучения СПИН;
– три месяца во время периода внедрения СПИН;
– три месяца после внедрения СПИН.
Таким образом, результаты охватывают период в девять месяцев.
3. Измерить продажи с точки зрения:
– общего количества заказов;
– количества заказов от существующих клиентов;
– количества заказов от новых клиентов;
– долларового эквивалента.
Рис. А. 9 показывает изменения в общем числе заказов.
Рис. А. 9. Канадское подразделение Motorola Изменение общего количества заказов
С точки зрения общего количества заказов 42 продавца из контрольной группы показали результат на 13 % ниже по сравнению с их уровнем заказов до обучения. Причина снижения – конкуренция на рынке коммуникаций и крайне сложная экономическая обстановка в Канаде. Группа, прошедшая обучение СПИН, наоборот, показала повышение продуктивности на 17 %, несмотря на трудности на рынке. Столь большая разница – 30 % в общем количестве заказов между контрольной и экспериментальной группами – статистически значима.
Руководство канадского подразделения Motorola сосредоточило все усилия на расширении бизнеса и хотело знать, способно ли обучение СПИН внести значительный вклад в продажи новым клиентам (см. рис. А. 10).
Как видите, продажи контрольной группы возросли только во время периода обучения, поскольку в этот момент организация сосредоточила на них все свои усилия.
Рис. А. 10. Канадское подразделение Motorola Изменения в количестве заказов от новых клиентов
Однако после обучения уровень продаж опустился ниже первоначального значения, отражая трудности на рынке.
В группе, обученной СПИН, количество заказов возросло на 63 %, несмотря на общую неблагоприятную обстановку на рынке. Особенно интересно наблюдать рост количества заказов группы, обученной СПИН, в период после прекращения обучения. Можно предположить, что новые навыки уже укрепляются и, предположительно, могут оказывать продолжительный эффект на продуктивность продаж. До начала обучения некоторые менеджеры по продажам опасались, что модель СПИН слишком «мягкая», что она делает упор на исследование, а не на «жесткие» техники закрытия, которые казались многим менеджерам просто необходимыми в продажах новым клиентам на крайне сложном и конкурентном рынке. Тем не менее результаты показали, что их опасения были напрасны: применение техник СПИН значительно способствовало привлечению нового бизнеса, невзирая на активную конкуренцию.
В отношении бизнеса, полученного от существующих клиентов, дела в контрольной группе обстояли лучше (рис. А. 11).
Рис. А. 11. Канадское подразделение Motorola. Изменения в количестве заказов от уже существующих клиентов
Обе группы во время обучения демонстрировали снижение деловой активности с уже существующими клиентами. Причина этого – в упоре на работу с новыми клиентами со стороны организации продаж именно в этот период. Однако в то время как общее снижение числа заказов в контрольной группе достигло 13 %, показатели группы СПИН повысились всего на 1 %.
Увеличение количества заказов может ввести в заблуждение. Возможно, что повышение продуктивности группы СПИН произошло за счет большого количества мелких заказов, тогда как контрольная группа получила меньшее количество заказов, но более крупных в долларовом эквиваленте. Принимая во внимание подобную возможность, мы сочли необходимым воспользоваться показателем долларового эквивалента продаж. Данные о ценности продаж конфиденциальны, а данный отчет предназначен для широкого использования, поэтому нам пришлось изобразить изменения в долларовом эквиваленте для каждой группы в виде процентов, дабы сохранить конфиденциальность (рис. А. 12).
Рис. А. 12. Канадское подразделение Motorola. Изменения долларового эквивалента продаж после тренинга
Контрольная группа показала снижение «проданных долларов» на 22.1 %. Опять же, подобный результат отражает крайне сложную ситуацию на рынке. Группа, обученная СПИН, несмотря на такую тяжелую ситуацию, показала общий прирост на 5.3 % в долларовом эквиваленте. Заметьте, данные показывают, что некоторая часть 63 %-ного увеличения числа заказов от новых клиентов в данной группе происходит за счет большего количества малых заказов.
С точки зрения продаж в долларах показатели группы СПИН на 27.4 % выше показателей контрольной группы. Эта разница достаточно важна и статистически значима. Очевидно, что расходы и усилия, затраченные на внедрение подхода СПИН, неоднократно окупились по результатам продаж.
Данные результаты предполагают, что подход СПИН успешно проявил себя:
