10. Результаты должны иметь размер, достаточный для эффективного управления, но не настолько малый, чтобы сделать затраты на контроль чрезмерными.
Как правило, каждая команда предлагает свои шаги по реализации проекта. При этом нет гарантии, что не будут пропущены какие-либо важные моменты. Для избежания этого риска необходимо разработать так называемую типовую ИСР, т. е. такую, в которой для данного типа проекта основные работы (по крайней мере верхних уровней) являются одинаковыми. Подобная ИСР оказывается универсальной и может применяться для проектов разного типа. Помимо уменьшения риска ошибок при разработке ИСР типовая ИСР обеспечивает существенную экономию времени при тиражировании проекта.
Рассмотрим на примере декомпозицию целей и формирование ИСР нескольких проектов.
ПРИМЕР. Многопрофильная строительная компания «АВС-строй» намеревается начать производство инновационной продукции – пенобетонов нового типа. Руководителю проекта поручено структурировать проект, разбив его на этапы, и в дальнейшем разработать план реализации проекта.
Руководитель проекта выделил три подэтапа реализации проекта, как это было описано в гл. 2. Поскольку каждый подэтап является отдельным проектом, была сформирована ИСР каждого подэтапа. Каждая работа следующего уровня является детализацией работы верхнего уровня, и ей присвоен номер в иерархическом списке работ.
Подэтап 1. Исследование возможностей осуществления проекта Иерархическая структура работ первого подэтапа может иметь следующий вид.
1. Изучение ситуации.
1.1. Консультации с экспертами по поводу технической и технологической реализуемости проекта.
1.2. Изучение юридических аспектов (налоги, льготы), возможности государственной поддержки.
1.3. Изучение общих характеристик продукции, предварительная оценка объемов выпуска, анализ возможного расположения и т. п.
1.4. Изучение отношения местной администрации к проекту, наличие конфликтов интересов.
1.5. Анализ возможных налоговых льгот.
2. Определение предварительного перечня потенциальных участников проекта.
2.1. Формирование предварительного перечня потенциальных участников проекта с их краткой характеристикой.
2.2. Формирование таблицы предпочтений участников проекта.
2.3. Предварительные переговоры с потенциальными участниками.
2.4. Выбор участника проекта.
3. Подготовка ТЭО.
3.1. Анализ проблем проекта, преимуществ, сильных и слабых сторон проекта.
3.2. Выработка рекомендаций по формам работы.
3.3. Расчет экономических показателей.
3.4. Подготовка исходных данных для оценки инвестиционного проекта.
3.5. Подготовка ТЭО.
Результатом первого подэтапа является экспертная оценка возможности осуществления проекта: проблемы, преимущества, сильные и слабые стороны проекта, рекомендации по формам дальнейшей работы.
Подэтап 2. Подготовительные исследования
Иерархическая структура работ второго подэтапа может иметь следующий вид.
1. Выполнение поддерживающих исследований, направленных на уточнение технологических, технических и других вопросов.
1.1. Поиск возможных участников проекта, включая поставщиков комплектующих, формирование таблицы предпочтений.
1.2. Проведение предварительных переговоров с потенциальными участниками проекта.
1.3. Предварительный отбор потенциальных участников проекта.
Результатом второго подэтапа является подготовленное ТЭО.
Подэтап 3. Оценка осуществимости проекта
ИСР третьего подэтапа может иметь следующий вид.
1. Маркетинговый блок работ.
1.1. Проведение маркетинговых исследований.
1.2. Сравнение технико-экономических характеристик продукции с аналогами и заменителями.
1.3. Анализ материальных затрат (потребности, цены и условия поставки сырья, вспомогательных материалов и энергоносителей).
1.4. Анализ возможности сбыта, перспективной программы продаж и номенклатуры продукции.
1.5. Формирование ценовой политики.
1.6. Анализ конкурентной среды.
1.7. Анализ тенденций развития рынка продукции.
2. Финансовый блок работ.
2.1. Разработка финансовой схемы проекта.
2.2. Оценка рисков проекта.
2.3. Оценка эффективности проекта: подготовка исходных данных, выполнение предварительных расчетов, выявление «узких мест» проекта, анализ полученной информации, оценка эффективности инвестиций.
2.4. Разработка бизнес-плана.
3. Организационный блок работ.
3.1. Выбор технологий, разработка спецификации оборудования и условий его поставки.
3.2. Определение объемов строительства.
3.3. Разработка графика реализации проекта (сроки строительства, монтажа и наладки оборудования).
3.4. Анализ потребностей в кадрах (потребность, обеспеченность, условия оплаты, необходимость обучения).
3.5. Подготовка итогового отчета.
Результатом третьего подэтапа является бизнес-план проекта.
Подготовленное командой проекта обоснование получило на проектном комитете положительную оценку. Было принято решение приступить к реализации данного проекта.
Перед этой же командой была поставлена задача разработать план проекта создания нового производства пенобетонов. Команда проекта описала продукт проекта и подготовила ИСР.
ПРИМЕР. ИСР строительства завода по производству пенобетонов (см. рисунок).
1. Помещение.
1.1. Поиск.
1.2. Аренда.
1.3. Ремонт помещения.
Рис. Иерархическая структура работ проекта строительства завода
1.4. Подготовка к монтажу.
2. Оборудование.
2.1. Закупка оборудования.
2.2. Доставка оборудования.
2.3. Монтаж.
2.4. Пусконаладка.
3. Персонал.
3.1. Поиск персонала.
3.2. Наем персонала.
3.3. Обучение.
3.4. Расстановка по рабочим местам.
4. Юридическое обеспечение.
4.1. Регистрация юридического лица.
4.2. Получение разрешений.
4.3. Сертификация.
5. Снабжение.
5.1. Определение поставщиков.
5.2. Организация логистики.
5.3. Обеспечение хранения.
6. Сбыт.
6.1. Упаковка.
6.2. Организация поставок покупателям.
6.3. Обеспечение перевозок.
7. Инфраструктура и коммуникации.
7.1. Ремонт дорог.
7.2. Обеспечение энергоресурсами.
7.3. Водопровод и канализация.
7.4. Утилизация отходов.
Полученная ИСР оказывается универсальной, типовой. В самом деле, если возникает необходимость в создании ИСР, например, завода по производству стройматериалов, то эта же структура может использоваться и для такой задачи. Таким образом, получилась типовая ИСР, которая может использоваться для разнообразных задач, возможно, с небольшой корректировкой.
Типовая ИСР позволяет существенно сократить время на разработку документов и понизить требования к квалификации персонала проекта.
4.3
Планирование ресурсов. Определение последовательности (взаимосвязей) операций
При планировании ресурсов определяется общее количество ресурсов всех видов, которые необходимы для выполнения операций проекта. Планирование ресурсов зависит от политики назначения персонала, закупки материалов и оборудования, проведения подрядных торгов, принятых в исполняющей организации. Результатом является перечень типов и количества ресурсов, необходимых для выполнения всех элементов ИСР, а также календари ресурсов – промежутки времени, когда ресурсы могут быть использованы (пример – праздники, отпуск).
Ресурсы должны быть назначены на все виды работ проекта. Соответствие ресурсов конкретным работам удобно представить в виде табл. 4.1.
Таблица 4.1
Назначение ресурсов
Код работы в таблице – это номер работы в иерархическом списке работ.
Для назначения ресурсов необходимо иметь информацию о составе работ (операций) проекта, параметрах операций (объемы и характер работ и т. п.), наличии ресурсов. В результате процесса планирования ресурсов должно быть определено количество ресурсов каждого типа, задокументированы рабочие и нерабочие дни, в которые ресурс будет недоступен.
Определение последовательности (взаимосвязей) операций. Перечень работ и операций дает возможность определить и задокументировать технологические взаимосвязи между операциями проекта. Для этого необходимо описание продукта, поскольку его характеристики могут повлиять на последовательность операций (например, в зависимости от используемых технологий строительства здания в некоторых случаях крыша может сооружаться раньше стен). Командой проекта могут устанавливаться директивные взаимосвязи, отражающие организационные ограничения на порядок исполнения операций или опыт выполнения предыдущих проектов.
