Я сразу принял меры, чтобы не допустить такого развития событий. Но даже в 1948 году еще не был уверен полностью в том, что организация просуществует длительное время, а не пожрет сама себя. Итак, я старался обойтись минимальным числом штатных служащих. И не только по финансовым соображениям. Этого требовали и правила безопасности: чем меньше круг посвященных в оперативные дела людей, тем прочнее разведывательная организация.
В любой разведслужбе самые сложные проблемы, с точки зрения управления и контроля, связаны с получением секретной информации. Слепо подчиняясь приказу, здесь в большинстве случаев можно добиться не многого. Дело в том, что последние звенья длинной разведывательной цепочки – источник, агент – очень часто должны рассчитывать лишь на самих себя. Только они определяют, каким образом смогут выполнить полученное задание или то, что оно вообще невыполнимо. Примерно в таком же положении находятся и промежуточные звенья, которые нередко вынуждены принимать самостоятельные решения, что невозможно без инициативы и высокой ответственности. В связи с этим задания даются не в форме категорического приказа, а в виде указаний и даже рекомендаций. А это предполагает не только взаимное доверие, но и уверенность в том, что обе стороны будут строго придерживаться принятых на себя обязательств. Руководитель подразделения по сбору и получению разведывательной информации должен обладать политическим мышлением и организационными способностями. Но это далеко не все. У него должна быть склонность к импровизации, чтобы мгновенно использовать неожиданные возможности или, наоборот, обойти нештатные трудности. И конечно же он обязан иметь тонкое психологическое чутье и уметь руководить людьми, даже не вступая с ними в личный контакт – через посредников. Сотрудники, полностью соответствующие всем требованиям, встречаются, понятно, довольно редко. К сожалению, Дильберг, возглавлявший это подразделение в течение года, не входил в их число. Правда, инициатива у него била через край и деятельность его команды заметно оживилась. Но такая активность, особенно в период становления организации, могла привести к нежелательным последствиям, прежде всего в области безопасности.
В связи с обострением военно-политической обстановки, вызванным берлинским кризисом, я был вынужден заменить Дильберга, сделав это, естественно, в вежливой и тактичной форме. Нужно было подобрать ему замену, и мой выбор пал на одного из старейших сотрудников, работавших у Дильберга, бывшего офицера абвера Шака. Он служил в военной разведке и контрразведке еще в мирное время. Опыт у него был огромный. К тому же действовал он очень вдумчиво и принимал решения – касались ли они безопасности или планирования операций – только после основательных размышлений. Шак довольно долго возглавлял отдел и успешно справлялся с работой, несмотря на то что вступил в должность в пожилом возрасте.
Денежная реформа поставила нас перед тяжелейшими проблемами. В первые послевоенные годы, когда в ходу были обесцененные рейхсмарки, американцы платили нам в долларах. Да еще в плановом порядке снабжали нас имуществом и оборудованием. Ликвидация системы оплаты в долларах, сигаретами и продовольствием больно ударила по нашему карману. Мы стали получать денежное довольствие в марках, причем по принудительному курсу – из расчета три марки за один доллар. Официальный курс составлял 4,2 марки за один доллар. Следовательно, мы теряли до 30 процентов жалованья, которое получали до денежной реформы. В целом же уменьшение денежного довольствия составило около 70 процентов. Нужно учесть и то, что марка, которая еще не пользовалась доверием, постоянно меняла свою стоимость. Из-за этого организация в течение длительного времени оказалась не в состоянии точно выполнять свои обязательства. Положение можно было поправить, если бы американцы увеличили на 50, а то и все 100 процентов ассигнования на наши нужды.
При этом следует иметь в виду, что мы в то время не являлись государственной организацией: наряду с другими причинами это требовало надежного прикрытия самого факта нашего существования. Отделения и филиалы организации были вынуждены в ряде случаев отказываться от использования важных источников информации из-за нехватки средств и даже переходить на самообеспечение. Дело доходило до того, что руководители порою оплачивали оперативные расходы из собственных средств. Правда, они рассчитывали на последующую компенсацию. Хочется сказать читателю, что в 1948 году многие немцы старались оказать нам посильную помощь. И не только богатые люди – финансисты, предприниматели, – но и рядовые граждане Западной Германии, хотя сами они жили тогда трудно, но были крепки духом, поддерживая нас, так сказать, на идейной основе. Скажу честно: такие настроения жителей западных зон явились для меня неожиданностью. Это трогало до глубины души, поскольку в то трудное послевоенное время людей занимали главным образом материальные проблемы.
Мне и моим помощникам было нелегко объяснить сотрудникам наших филиалов, да и агентуре, почему богатая Америка не дает нам достаточных средств. Наряду с другими причинами это объяснялось еще и тем, что денежная реформа вызвала неожиданные затруднения (их просто не сумели заранее спрогнозировать) для тех американских учреждений, с которыми мы были связаны. Покончить с бедственным положением могло лишь одно: нам нужно было как можно быстрее выйти из-под эгиды военного министерства США и перейти под крыло созданного в 1947 году Центрального разведывательного управления (ЦРУ), в функции которого входила координация деятельности всех специальных служб США. К тому же это учреждение обладало более широким, по нашему мнению, взглядом на окружающий мир и могло лучше разобраться в перспективах немецко-американского сотрудничества в разведывательной области и, следовательно, правильно определить размеры требуемых для этого средств.
В ноябре 1948 года наши переговоры с представителем ЦРУ, которое хотело, вполне понятно, сначала получить о нас более полное представление и собрать необходимые сведения о проделанной нами работе, затянулись. Уточнения и проверки заняли довольно много времени. А это отрицательно сказывалось на нашем положении, которое продолжало не только ухудшаться, но стало просто катастрофическим. В связи с этим в феврале 1949 года я был вынужден заявить американскому офицеру связи, что из-за острой нехватки денежных средств мне придется сократить штаты организации, а это повлечет за собой снижение наших разведывательных возможностей. Одновременно я изложил в письменной форме реальное положение дел начальнику службы «Джи-2», предложил принять мою отставку и распустить организацию из-за несоответствия предоставляемых ей средств поставленным задачам.
