вспоминая начало 2000-х годов: «Мнение о нефтяниках хуже уже быть не могло». Если в начале 1990-х годов, в период приватизации и первоначального накопления капитала, новый российский крупный бизнес мог сравнительно легко игнорировать критику, то в переживавшей бум стране начала 2000-х годов эта стратегия – первая фаза по типологии Бенсона и Кирша – утратила свою жизнеспособность. По всей России компании начали переходить во вторую фазу, к символическим признанию и исправлению, в том числе посредством увеличения своих благотворительных взносов и участия в работе фонда социальных и культурных проектов в Приволжском федеральном округе, которым руководил полномочный представитель президента РФ Кириенко. Работавшие в Пермском крае структуры «ЛУКОЙЛа» одними из первых перешли в третью фазу реагирования на обращенную к корпорациям критику: к стратегической вовлеченности в текущие процессы построения государства и поддержку социальной сферы.
Связи с общественностью
ЗАО «ЛУКОЙЛ-Пермь», ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефть» и «ЛУК-ОЙЛ-ПНОС» в Пермском крае по-разному восприняли этот поток критики. Начну с компании «ЛУКОЙЛ-Пермь», поскольку в 1990-е годы именно она была теснее всего связана с региональными госструктурами, а ее первые мероприятия, направленные на уменьшение потока критики и восстановление отношений с региональной администрацией губернатора Трутнева, в конце концов сохранили свою значимость для всего региона в целом на многие годы вперед. По инициативе Кузяева в 2000–2001 годах в ЗАО «ЛУКОЙЛ-Пермь» появился новый отдел по связям с общественностью, которому предстояло перезагрузить взаимоотношения компании как с обществом в целом, так и с органами государственной власти. Отдел работал под руководством вице-президента и находился на том же уровне подчиненности, что и подразделение, отвечавшее за отношения с работниками и переговоры о заключении коллективных договоров. Теперь собственный отдел появился у проектов, направленных на население в целом, которыми раньше если и занимались, то лишь в нагрузку к взаимоотношениям с проживающими в моногородах работниками предприятия. Хотя и другие компании России в то время учреждали в своих структурах отделы под аналогичным названием, компания «ЛУКОЙЛ-Пермь» была одной из первых в Пермском крае и, безусловно, самой крупной и авторитетной [Красильникова 2005].
Для создания нового подразделения и управления им Кузяев нанял Булдашова. В советское время Булдашов был опытным кадровым работником, поднявшимся по партийной линии до второго секретаря райкома КПСС на «Мотовилихинских заводах» [247], одном из старейших и наиболее известных предприятий обороннопромышленного комплекса Перми. В 1990-е годы он работал в фирме, торговавшей ценными бумагами, и состоял в одной из небольших на тот момент политических партий. В разговоре со мной он вспомнил, что Кузяев, делая предложение о работе, сказал ему тогда: «Если ты пришел для того, чтобы делать, что тебе скажут, то вот так не надо. Потому что никто не знает, как надо. Вот [мы тебя] принимаем на работу. Ты формируешь идеологию, стратегию, кадры подбираешь и все с нуля начинаешь делать».
Хотя у Кузяева, возможно, и не было четкого представления о том, как будет выглядеть эта новая грань взаимоотношений ЗАО «ЛУКОЙЛ-Пермь» с государством и обществом, он, безусловно, понимал, какие люди ему нужны для создания этого нового подразделения. В качестве своего заместителя Булдашов вскорости нанял еще одного бывшего функционера заводской партийной ячейки – Марасанову, имевшую в целом схожий опыт работы в торговле ценными бумагами и региональной политике в 1990-е годы. Во второй и третьей главах я писал о том, что в 1990-е годы в Пермском крае прослеживались устойчивые постсоциалистические тенденции в непростых отношениях бывших советских «красных директоров» (в данном случае – «нефтяников») и новых «финансистов», руководивших приватизированными производствами. В 2000-е годы к этим группам присоединились и бывшие партийные функционеры: переход Булдашова и Марасановой в ЗАО «ЛУКОЙЛ-Пермь» является элементом того же сценария возвращения бывших функционеров коммунистической партии на ключевые позиции, с которым мы впервые встретились, говоря о назначении Марголиной, бывшего комсомольского лидера, на должность заместителя мэра (а затем и вице-губернатора) при Трутневе.
При Трутневе эти бывшие партийные функционеры пришли подобным образом как в государственные, так и в коммерческие структуры, что помогало их взаимодействию. Подчеркну, что это вовсе не означало возвращения государственной коммунистической идеологии, ведь Булдашов, Марасанова и им подобные делали карьеру в «лихие 1990-е» – причем достаточно часто успешно, – но никто из тех, с кем я говорил, не жаждал возвращения коммунистической партии или национализированной промышленности. Их ценили еще за две особенности, характерные для эффективных функционеров компартии: за способность заключать сделки и достигать компромисса с широким кругом людей, а также за умение вести идеологическую работу. То есть в контексте разноплановой критики в адрес ЗАО «ЛУКОЙЛ-Пермь» те временные и личные договоренности, что преобладали в 1990-е годы, уже не могли сами по себе обеспечить легитимность предприятия или обезопасить его деятельность. Требовался более системный, официально оформленный подход, объединяющий мастерство поддерживать связи и умение сформулировать новую концепцию развития и деятельности ЗАО «ЛУКОЙЛ-Пермь» как социально ответственной корпорации.
Я часто спрашивал своих собеседников об этом феномене – о переориентации бывших партийных функционеров с промышленных предприятий региона на новую нефтяную отрасль, теперь занимавшую центральное место, – потому что это изменение показалось мне символом трансформации Пермского края вообще: из оборонно-промышленного региона в нефтяной. Мало кто возражал против моей характеристики; напротив, к ней часто добавляли важные детали и определения. Булдашов, например, убеждал меня, что его переход в ЗАО «ЛУКОЙЛ-Пермь», по его мнению, не стоит воспринимать как свидетельство того, что десятилетиями формировавшаяся номенклатура как обладающее самосознанием сообщество переместилась с советских заводов в постсоветскую нефтяную промышленность. Прошло слишком много времени. По его словам, он сначала очень удивился предложению создать новое подразделение в ЗАО «ЛУКОЙЛ-Пермь», и одним из первых его побуждений было пролистать свою старую телефонную книгу и поинтересоваться, чем сейчас занимаются все те люди, с которыми он работал раньше. Присоединятся ли они к его новой команде? Сохранились ли у них еще навыки и связи, которые ему понадобятся? «Мы пришли туда в первую очередь… не как представители завода», – согласился один из коллег Булдашова, объяснив, что «прошел приличный кусок времени» после советского периода, и многие бывшие партийные коллеги смогли – или не смогли – найти себя в чем-то другом. Кто-то из них теперь не имел никакого отношения к нефтяной промышленности, а некоторые из молодых сотрудников отдела по связям с общественностью вообще мало знали о советском периоде. Тем не менее большинство моих собеседников согласилось со мной в том, что на всем долгом пути развития Пермского края среди ключевых игроков на корпоративной стороне разворота к социальным и культурным проектам оказывалось непропорционально много бывших партийных функционеров заводов, которым теперь поручали разработку программ корпоративной социальной
