В-четвертых, наблюдение в приёмной и в ординаторской помогает понять соотношение расчётного и реального потенциалов доктора. Расчёт потенциала доктора необходимо делать всегда, но нужно также и понять, верны ли сделанные расчёты, верны ли увиденные «горизонты».
Собранная в ходе наблюдения информация позволяет сделать практические выводы и учесть их в дальнейшей работе с доктором.
Результаты наблюдения можно с успехом использовать:
1. для дальнейшей мотивации врача:
2. для создания алгоритма убеждения конкретного доктора. Выше было написано, что лучший способ перевести доктора из позиции ребёнка в позицию взрослого — использовать конкретные данные. Они как раз и появятся у медицинского представителя в результате наблюдения. Если доктор говорит, что его пациенты бедны, реп может возразить, отметив, что в очереди ему встретились очень благополучные персонажи. Или, скажем, представитель может тактично обратить внимание врача на то, что из кабинета регулярно выходят люди, имеющие проблемы с коленным суставом, а он при этом не назначает наколенники:
3. для коррекции расчётного потенциала врача. Наблюдения помогут медицинскому представителю рассчитать, сколько пациентов за единицу времени реально (а не в соответствии с существующей нормой) проходит через кабинет доктора:
4. для понимания того, насколько правдив доктор, с которым работает медицинский представитель. Например, в среднем приём у доктора в поликлинике длится пять часов. По его направлениям продается три изделия в месяц. При этом доктор утверждает, что раздает по десять направлений в день, и поэтому подозревает, что его просто обманывают с бонусами. А многократные наблюдения медпреда не фиксируют ни одного факта выписки доктором направления. Это опровергает утверждение врача, потому что по теории вероятности (если доктор действительно выписывает 10 направлений в день) медицинскому представителю обязательно должен был за это время попасться хотя бы один пациент с рецептом;
5. для предварительной оценки встречаемости той или иной патологии (выяснения того, каких пациентов больше ходит к доктору, — с коленным или голеностопным суставом и т.д.);
6. для того, чтобы иметь основания порекомендовать доктору не просто весь ассортимент компании, а конкретные изделия, аргументируя их выбор результатами сделанных наблюдений. К примеру, наблюдением установлено, что к доктору обращается много бабушек с отёкшими ногами и признаками гонартроза. Соответственно, наибольший объём продаж у данного доктора дадут наколенники: разъемные или цельные, согревающие или охлаждающие и т.д.
7. для понимания возможностей целевой аудитории пациентов у конкретного врача. Медпред сможет с помощью наблюдения оценить финансовый, образовательный, религиозный уровень пациентов и делать свои предложения для врача не на пустом месте.
В этом разделе книги речь пойдёт о том, каким образом нужно наблюдать за врачом.
Иногда медицинскому представителю приходится ждать своей очереди к врачу. Это самое оптимальное время для решения задачи наблюдения за доктором. Легко подмечать происходящее сразу рядом с несколькими кабинетами и, соответственно, наблюдать за несколькими врачами. Надо обратить внимание на то, что происходит в коридоре (если речь идёт о поликлинике) или в ординаторской и вокруг неё (если говорить о стационаре). Полезно и даже нужно послушать, о чём разговаривают люди, сидящие в очереди.
Часто медицинский представитель имеет возможность зайти к врачу без очереди. Если этой возможностью не воспользоваться сразу, медпред рискует прождать у кабинета целый час. Но наблюдение — обязательная процедура для медпреда, желающего повысить результаты своей деятельности. Поэтому контролировать врача со стороны нужно при каждом удобном случае. Если в кабинет удалось проникнуть без ожидания, то можно сначала зайти к врачу, а уже потом понаблюдать за очередью (если медпреду интересно, он заодно услышит, что очередь думает про него).
Что именно нужно фиксировать, когда вы ведёте наблюдение? Мы говорим про идеальные условия, про «сферического врача в вакууме». В идеальных условиях, при наличии у медпреда времени и желания, наблюдение должно занимать не менее 30 минут. Алгоритм наблюдения за работой врача таков:
1. придать себе соответствующий внешний вид. На вас должна быть обычная одежда, не демонстрирующая всем окружающим, что вы — медицинский представитель, а скорее маскирующая вас под обычного пациента;
2. занять очередь в специалисту;
3. отметить время начала наблюдения;
4. пересчитать количество пациентов в очереди;
5. оценить внешний вид пациентов (оценка их покупательной способности);
6. оценить видимую патологию по внешним признакам;
7. оценить патологию на основании рассказов в очереди;
8. стимулировать обсуждение по интересующим медпреда вопросам в очереди (если он чувствует в себе способности к этому). Наиболее информативны и наиболее интересны для аудитории два вопроса: «какой он/она врач, плохой или хороший?» и «я такой молодой/молодая, а у меня болит то-то, а что болит у вас»?
9. подсчитать количество пациентов, прошедших прием у врача за 30 минут наблюдений;
10. обращать внимание на то, имеют ли пациенты при выходе от врача направления;
11. посчитать количество «посторонних» людей, которые не сидят в очереди, но тем не менее проходят к доктору под разными предлогами («я из милиции», «я на минуточку», «я медицинский представитель», «у меня только один вопрос», «я коллега» и т.п.).
12. засечь время, которое уходит на приём. Расспросить у людей из очереди, всегда ли ждать в очереди приходится так долго (таким образом можно понять, насколько доктор сбалансировал свой приём, разделив тех, кто из очереди, и тех, кто не из очереди);
13. обратить внимание на соблюдение тайминга, то есть времени приема;
14. внести собранные данные в карту наблюдения.
Для углубленного изучения приемов наблюдения за врачом могу порекомендовать очень хорошую книгу, которая наверняка поможет вам в увеличении навыков наблюдения: Р. Ронин. Своя разведка. — Минск, издательство «Харвест», 1998. — 368 с. Это сборник ряда статей, посвящённых общению с людьми и получению от них (и о них) сведений разведывательного характера. Конечно, многие вещи технического плана, описанные в книге, уже потеряли свою актуальность, но на страницах есть очень много моментов, с которыми стоит познакомиться подробнее.
Глава 4. Потенциал доктора, его расчёт и оценка
Существует два вида потенциала доктора: расчётный и реальный. Реальный никогда не совпадает с расчётным. Для практической работы медпреда важен ответ на главный вопрос: «насколько велики различия между планом и реальностью?».
Посчитаем, господа медпреды!
Рассмотрим расчёт потенциала доктора на примере конкретного хирургического отделения, цифры по которому предоставлены одним из медицинских представителей — участников корпоративного вебинара по управлению территорией.
Первое, что нужно выяснить (касается любого отделения) — это количество коек. В примере их 90.
Второе — средний койко-день в отделении (сколько в среднем пациент лежит в отделении). В нашем случае это 15 дней. Количество дней, отпущенных на лечение конкретной патологии, определяет страховая компания, оплачивающая больничные счета.
Теперь легко посчитать, сколько пациентов должно пройти в течение месяца в нашем хирургическом отделении. Одна койка за 30 дней оборачивается 2 раза (30/15). Если эти два оборота койки умножить на их общее количество, то получаем 90 х 2 = 180. Это количество пациентов, которое должно пройти через это отделение в течение месяца.
Третья необходимая цифра — процент профильных пациентов в отделении (какой части пациентов, лежащих в отделении, от их общего числа, необходимы конкретные ортопедические изделия, которые предлагает компания). В примере, по мнению медицинского представителя, примерно 90 процентов пациентов нуждаются в антиэмболических чулках для проведения оперативного вмешательства.
90 процентов от 180 человек—162. Следовательно, доктора, согласно расчётам, только на антиэмболический трикотаж должны выдать своим пациентам 162 направления в месяц.
Четвёртый шаг — выяснить, сколько докторов работает в представленном отделении. Согласно данным нашего информатора, в отделении 5 человек работают в день и еще 5 — «дежуранты». В принципе, «дежуранты» редко назначают компрессионный трикотаж, так что объёмом продаж от них можно практически пренебречь. Для простоты понимания и расчётов мы отнесем на их долю 12 назначений. Таким образом, у нас остается 150 расчётных назначений на пятерых врачей, и, соответственно, каждый доктор из данного отделения за месяц в идеале должен выдать около 30 направлений только на антиэмболический трикотаж (1 направление в день). Это даёт медпреду представление о «горизонте» каждого доктора — о том максимуме, который он может назначить. Это и есть расчётный потенциал врача (и отделения).
