только из-за полной их неожиданности, но в связи с трагическими последствиями. Главы Ernon нашли Киндеру такую замену, вследствие которой этот грандиозный корабль налетел на айсберг и затонул в 2001 году.
Шкипером-злодеем стал Джеффри Скиллинг прямиком с кастинга на лучшего доминирующего босса. Согласно некоторым источникам, он придерживался дарвинистских принципов, считая, что компанией нужно управлять по принципу «с волками жить – по волчьи выть, и выживает сильнейший».
В соответствии с этим подходом Скиллинг немедленно внедрил систему проверки сотрудников, названную Комитетом экспертной оценки. Согласно этой системе, каждый сотрудник, независимо от реальных компетенций, получал оценочный балл от 1 до 5, где 1 – высший балл. Ситуация сопровождалась публичным унижением, так как все эти материалы были размещены на корпоративном сайте вместе с фотографиями сотрудников. Оценка 5 была практически смертным приговором. Такой сотрудник мог увольняться сразу, а мог получить двухнедельный срок на поиски альтернативного места внутри компании, и, если ничего не находилось, человек просто собирал вещи. Так что никакой меритократии [16].
Падение
Как вы уже, наверное, догадались, опасения сотрудников по поводу своей работы пробило брешь в культуре Ernon. Сотрудники стали воспринимать коллег как конкурентов. Удары в спину и интриги стали обыденностью, а руководители превратили систему оценки в оружие, присваивая высокий балл в качестве награды за лояльность, а не объективной оценки эффективности.
Агрессия оказала влияние и на отношение к клиентам компании. Имеется запись со скрытой камеры, на которой один из директоров буквально празднует калифорнийский лесной пожар со словами «Гори, детка, гори! Это так прекрасно!». Стихийное бедствие парализовало местную энергосеть и тем самым позволило Ernon взвинтить цены.
Склонность Скиллинга к риску привела к тому, что в корпусе появилась течь, и в корпоративный трюм Ernon начала поступать вода, в основном в виде долгов. Поначалу высшее руководство пыталось скрыть это от контролирующих органов, но в итоге коррупция была раскрыта. В 2001 году Ernon объявила себя банкротом, а несколько руководителей, в том числе Скиллинг, получили тюремные сроки. Это было настоящее падение: на пике акции компании стоили 90,75 доллара США за штуку, а при банкротстве они продавались по 26 центов.
Вывод? Стиль руководства имеет значение. Ernon не пришлось увольнять всех сотрудников организации, достаточно было заменить главу. Это изменило все.
Что начать делать с понедельника
Даже если ваша компания и не испытывает подобных трудностей и проблем, возможно, вы наблюдаете похожие тенденции у лидеров, с которыми вас связывают профессиональные отношения. Может быть, вы сами являетесь руководителем, чей стиль тяготеет к доминированию, но не видите или не хотите этого признать. Последние несколько разделов данной главы мы посвятим тому, как избежать ошибок, которые совершают лидеры, подобные Скиллингу. Так что мы с вами начинаем действовать не с понедельника, а немного раньше. Кстати, изрядную долю внимания мы уделим писательству.
Начну я с основной ошибки, которую допустили Скиллинг и его команда (она касается дарвинизма). Они эксплуатировали только социальный эгоизм, совершенно забывая про бескорыстие и умение радоваться чужим успехам. Ученые до сих пор не сошлись во мнении относительно того, является ли основной движущей силой эволюции конкуренция или сотрудничество (а может быть гремучая смесь того и другого). Руководители-эгоисты оказывают пагубное влияние на людей и процессы, что могут подтвердить калифорнийцы.
Гибельная эгоцентрическая система ценностей Ernon, как это ни странно, дает нам четкое понимание того, что же следует начать делать с понедельника: понять, как обрести психическую устойчивость и снизить градус эгоизма. В помощь нам – наука о мозге. Рассмотрим два исследования. В первом изучается то, что удерживает людей от клинических форм депрессии, а второе пытается понять, что делает людей по-настоящему счастливыми. Оба приводят к совершенно неожиданной идее: к изучению вопроса человеческой благодарности.
Благодарность как часть отношений
Исследователи описывают благодарность как совокупность двух сторон (одна легкая, а другая – не слишком), чей союз рождает положительные эмоции. Легкая – это осознание того, что имело место что-то хорошее. Трудная – признание того, что добро пришло из внешнего источника. Если вы сможете постичь эту вторую сторону, то вас захлестнет чувство глубокого удовлетворения и теплоты. В качестве примера можете представить, что ваша футбольная команда выиграла матч, но победный гол забили не вы, а ваш товарищ. И если, несмотря на это, вы способны испытывать радость и удовлетворение от произошедшего, то вы испытываете те самые чувства.
Эта трудная сторона благодарности – начало процесса преодоления эгоцентризма. Положительные эмоции, которые вы испытываете при осознании внешнего блага – это та награда, которую мозг выдает вам за понимание того, что вы – не центр мироздания. Если вы сможете избавить кого-то от зацикливания на себе и от самолюбования и научить его испытывать благодарность, то все это очень скоро начнет приносить положительные дивиденды, а вы сделаете еще один шаг на пути к статусу действительно великого лидера.
Впервые положительный эффект от подобной перестройки был обнаружен в результате исследования психических расстройств. Так, развитие умения быть благодарным стало усиливающим фактором для пациентов, борющихся с глубокими формами депрессии. Это помогало распутывать узлы в их головах, сокращая продолжительность и частоту возникновения депрессивных эпизодов.
Как выяснилось позже, умение испытывать благодарность имеет огромное значение и для обычных людей. Оно повышает уровень эмпатии и способность к подавлению зависти, обиды и агрессии, одновременно снижая желание отомстить и дать сдачи. Люди, обладающие этим навыком, с легкостью заводят и сохраняют друзей.
Как в старинной поговорке о том, что если хочешь завести друзей, то сначала сам стань другом. Благодарные люди более внимательны к окружающим и очень внимательны к себе. Общение с такими людьми вызывает в других желание оставаться рядом с ними и укреплять взаимоотношения.
Умение быть благодарными влияет и на способность переносить стресс, снимая напряжение и повышая устойчивость к негативу. Это особенно видно на примере военнослужащих, страдающих ПТСР: благодарные люди быстрее и эффективнее восстанавливаются после травм, полученных на поле боя.
Нейробиология благодарности
Силу благодарности я ощущаю каждый раз, когда езжу в Starbucks. Держу пари, вы тоже. Это удивительный опыт, когда кто-то перед вами платит за ваш напиток как за свой, а вы узнаете об этом только когда подходит ваша очередь. В такие моменты меня переполняет чувство тепла и благодарности, и я неизменно отвечаю взаимностью, делая то же самое для следующего человека.
У всего этого комплекса чувств есть серьезная нейробиологическая подоплека: по меньшей мере три нейронных сети активизируются в момент того, когда мы ощущаем благодарность.
Первая из них занимается транспортировкой нейромедиатора, о котором вы наверняка слышали
