В цитате из Бернстайна названы два элемента, необходимые для достижения великой цели. То же самое прекрасно подходит и к миру Apple, с двумя приложениями.
1. Ставьте реалистично высокие цели. Когда Apple создавала первый iPod, она не озадачивалась целью разработать устройство, на котором можно размещать музыку, фильмы, подкасты, фото. Она создавала музыкальный проигрыватель. Все остальное прибавилось позже. Другими словами, не ставьте перед собой непосильных задач. Да, очень важно достичь великого, но вы должны закончить свой проект вовремя и обеспечить обещанный результат. (Разумеется, не следует полностью отказываться от высоких устремлений. Не стоит быть настолько «реалистом», чтобы производить нечто, наводящее тоску.)
2. Никогда не останавливайтесь. Проект с первого дня должен полностью поглощать людей. Никаких передышек. Когда работа постоянно на ходу, люди сохраняют собранность и удерживают нужный темп. Предполагается, что работа будет нелегкой, но приносящей удовольствие. И достичь этого можно, только держа команду в напряжении.
Развитие Apple достигло точки, когда компания, подобно самому искусному жонглеру, справляется одновременно с огромным количеством вещей. Apple находится в постоянном движении, не прекращая щекотать публике нервы и не допуская, чтобы ее трюки устаревали. При всей фантастичности своих изобретений Apple мыслит и действует реально, лишь изредка пытаясь прыгнуть выше головы.
Тонкое чувство планирования, отточенное за многие годы, – вот что позволяет Apple справляться со столь сложными задачами.
Кроме того, Apple гарантирует себе преимущество, концентрируя усилия на выпуске наилучшего продукта версии 1.0. При таком подходе компания производила устройства не только революционные, но и освещающие своим появлением заманчивый путь в будущее. Первым революционным продуктом современной Apple был iPod, версия 1.0 которого имела множество ограничений (как видится уже из дня нынешнего). Однако его появление четко указало путь к созданию новых медийных устройств, к миру новых возможностей.
Другой пример – iPhone. Версия 1.0 не поддерживала даже установку приложений – опции, быстро ставшей наиболее революционной характеристикой этой платформы. Изначально идея состояла в том, что Apple будет поддерживать только сетевые приложения, разработанные под Safari.
Подобный метод позволяет Apple поддерживать свое лидерство «по кругу». Вначале компания свершает революцию, затем – пока конкуренты пытаются угнаться за версией 1.0 – уже работает над версией 2.0. Возможности устройства, содержавшиеся в первичной идее и сокращенные в версии 1.0, становятся отправной точкой следующего витка технологической спирали. Год за годом Apple производит новшества и подтверждает свое лидерство.
Благодаря такой цикличности компания получает еще одно интересное преимущество, на этот раз в области маркетинга. Поскольку конкуренты вынуждены постоянно доказывать, что могут производить устройства лучше, их реклама тяготеет к избыточным техническим характеристикам. Они чувствуют себя обязанными указывать, что в их устройствах больше мегапикселей, больше USB-портов, больше чего бы то ни было еще. А тем временем Apple продолжает представлять свой продукт так, как всегда: в эмоциональном, человечном стиле, подчеркивая преимущества, а не спецификации.
Обладая прорывными технологиями, Apple не участвует в играх сравнения характеристик, а устанавливает более осмысленную взаимосвязь со своими клиентами.
Разумеется, пока Apple доминирует в таких категориях, как музыкальные плееры и планшетники, время – на ее стороне. К примеру, чем дольше человек живет со своим iPad, тем глубже он погружается в его экосистему, состоящую из приложений и аксессуаров.
От Простоты трудно отказаться.
Думать иначе, а не Думать бредово
Лучший способ доказать силу Простоты – выйти в поле большого бизнеса и провести маленький эксперимент, опираясь на следующие научные методы.
1. В одной и той же индустрии выбрать две компании, первая из которых предана Простоте, а вторая отягощена Сложностью.
2. Дать им в разработку один и тот же проект.
3. Присесть и наслаждаться зрелищем.
По воле судьбы я оказался участником именно такого эксперимента. Хотя, надо признать, тогда я об этом не догадывался. Работая в разных агентствах, в разное время и на двух разных клиентов – Apple и Dell, я становился частью команд, перед которыми выдвигалась одна и та же задача. Нас просили подготовить кампанию по разработке бренда.
Бренд, как вы знаете, – самое ценное имущество любой компании. Если вы обладаете сильным брендом, то оказываетесь в верхних строчках списка, который держит в уме покупатель, отправляясь в магазин. Более того, чаще всего покупатель возвращается и вновь покупает, а также говорит о вас хорошие слова родным и друзьям. Если вы не обладаете сильным брендом, значит, вы один из множества тех, кто изо дня в день сражается за покупателя. Возможно, в какой-то миг покупатель и подумает, что ваш продукт стоит приобрести, но с легкостью выбросит вас за борт своего внимания, если найдет лучшее предложение.
Сильный бренд подобен вкладу в банке. Когда люди доверяют бренду и видят в нем реальную ценность, они готовы за него больше платить. Если вы обладаете сильным брендом – какой есть сегодня у Apple – вы устанавливаете цены выше среднего, и покупатели становятся в очереди, чтобы заплатить. Это – высокий коэффициент прибыльности. Если ваш бренд зауряден, то единственный способ привлечь покупателей – занижение цен. Следовательно, низкий коэффициент прибыльности.
Здесь, конечно, возникает вопрос. Если разработка сильного бренда критически важна, а крупные корпорации в состоянии вложить в нее большие ресурсы, почему же некоторым удается заполучить всеми любимый и признанный бренд, а другие так и не достигают успеха, несмотря на героические усилия?
Тому есть тысячи причин. Однако существует основное правило, которого следует неукоснительно придерживаться как на уровне организации, так и на уровне философии, если компания хочет обрести хоть какой-то шанс на успех. Вы можете пойти по прямому пути Простоты, а можете выбрать темную, извилистую дорогу Сложности.
Проанализировав два сходных путешествия за брендом, предпринятых Apple и Dell, приведу сравнение:
Apple взялась за создание бренда в 1997 году.
Dell – в 2008 году.
Apple начала кампанию немедленно.
Dell обдумывала график, на что ушли месяцы.
Команду, занимавшуюся разработкой бренда Apple, возглавлял CEO.
Команду, занимавшуюся разработкой бренда Dell, возглавлял специальный комитет.
Apple доверяла маленькой группе, состоящей из умных людей.
Dell доверяла маленькой группе, состоящей из несовместимых людей.
Apple точно знала, чем является.
Dell нужно было выяснить, чем она является.
Стив Джобс был активным участником проекта.
Майкл Делл взглянул бы на него, если бы проект был готов.
Команде разработчиков бренда Apple требовалось одобрение только CEO.
Команде разработчиков бренда Dell требовалось одобрение каждого подразделения компании.
Apple хватило месяца, чтобы сформулировать концепцию и разработать кампанию.
Dell понадобился месяц только на разговоры о стратегиях.
Итог Apple – кампания «Думай иначе!»
Итог Dell – куча досок для презентаций, аккуратно хранящихся в темном шкафу.
Dell нужно отдать должное за попытку смелого шага. Многие годы ее бренд оставался слабым, но никто не решался предложить план, который окупался бы не сразу. Это могла быть первая в истории Dell кампания по разработке бренда.
К сожалению, Dell сделала Сложность частью своей организации за долгие годы до этого. Два самых крупных ее подразделения – потребительское и коммерческое – превратились в отдельные царства. Каждое вело свою финансовую отчетность, имело собственные приоритеты и даже свои логотипы (одной из задач при разработке бренда было создание логотипа Dell, который подошел бы обоим подразделениям).
Для управления процессом создания бренда Dell организовала специальный комитет. Слово «комитет» обычно не ассоциируется с активным творчеством, и данный проект не способствовал изменению его негативного смысла. В комитет вошли представители обоих подразделений, и они были смертельными врагами (Раньше соперничество достигало такой остроты, что руководство Dell отправляло их к психоаналитику.)
Если все участники аналогичного проекта в Apple целиком и полностью концентрировались на разработке бренда высокого уровня, то в Dell они в основном боролись за соблюдение специфических интересов подразделений. Каждая из сторон с большой неохотой шла на уступки. Да и то лишь для видимости. Спустя несколько недель, когда мы всё еще обсуждали направление стратегии, один из участников доверительно сообщил, что не имеет ни малейшего намерения соблюдать рекомендации комитета. Дескать, его подразделение и так работает на полную катушку, и он не собирается ничего менять для кого бы то ни было.
