дый доллар, потраченный CareMore, в конечном итоге окупается сполна, экономя немалые суммы. В результате общие затраты на пациента на 18 % ниже, чем в среднем по отрасли. Обратив вспять кривую затрат, руководство CareMore сумело создать экономическую модель здравоохранения, которая уверенными шагами движется в сторону стабильного процвета-ния.
Звучит все очень просто – и лежащая в основе концепция на самом деле проста. Но каж-дая отдельная мелочь достаточно сложна и требует к себе постоянного внимания. Поэтому создание системы, где все это на самом деле реально, где трудности, связанные с системой здравоохранения, можно спрогнозировать (чтобы ни один пациент не сломал бедра, если такого перелома можно избежать, чтобы ни у одного пациента дома в аптечке не лежали лекарства, которые нельзя комбинировать), – очень сложная процедура, которая до недавнего времени была, в некоторой степени, даже утопичной.
В январе 2006 г. группа частных инвесторов выкупила акции CareMore, и Алан Хупс в марте того же года был назначен СЕО компании. Основная задача, которая стоит перед ним сегодня, – показать, что подход клиники CareMore может принести пользу большему количеству людей, а не только нескольким районам в Южной Калифорнии. Хупс акценти-рует важность тщательного размышления над этим вопросом. «Дело не в масштабности», – объясняет Хупс, а затем продолжает:
«Услышав эту фразу, может показаться, что требуется большое количество пациентов, чтобы заставить нашу систему функционировать. Но это не так. Мы можем открыть клинику в рамках одного района, привлекать 3000–5000 пациентов, и сразу увидим результат в виде сниженных затрат и повышенного качества их жизни. Поэтому вместо
«масштабности» лучше использовать слово «воспроизводимость».
На сегодняшний день мы находимся в процессе воспроизведения нашей модели в населенных пунктах Аризоны и Невады, а также в других частях Калифорнии. Перед нами больше не стоит проблема функционирования системы. Наша сегодняшняя задача – позволить как можно большему количеству людей пользоваться ее преимуществами… и мы надеемся, что со временем у нас будет многомиллионная клиентская база».
Что касается Шелдона Зинберга, сегодня большую часть своего свободного времени он посвящает проекту, неразрывно связанному с деятельностью всей его жизни. Nifty After Fifty – сеть фитнес-центров для пожилых людей, в которых разрабатывают специальные индивидуальные планы упражнений в сочетании с медицинским лечением – пациентам, таким образом, проще набираться сил и не растрачивать здоровье. В результате мы видим пожилых людей в хорошей физической форме, которые меньше болеют, а значит, принимают меньше лекарств и, соответственно, меньше дней проводят на больничной койке, – эти результаты Зинберг стремится зафиксировать и подсчитать. Собранные в настоящее время данные придали Зинбергу смелости, и в мае 2009 г. на конференции в Белом доме по вопросам здравоохранения он поднял руку, заявив, что схожая программа «прописанного доктором фитнеса», которая сегодня доступна любому пожилому человеку, могла бы экономить для Medicare около 24 млрд долларов в год – и неважно, будет ли принята реформа здравоохранения.
Релевантность видения Зинберга для смутной системы национального здравоохранения очевидна. CareMore концентрирует свои усилия на определенной подгруппе американских потребителей – пожилые люди с подорванным здоровьем. Но этот класс людей исключительно важен, если речь идет об определении спроса на услуги здравоохранения. Они
потребляют безразмерную долю средств, инвестируемых государством, и не всегда по своей вине. Но, как показывает практика, большая часть медицинского ухода, который они получают, далека от того, чего бы им на самом деле хотелось или в чем они действительно нуждаются. Если наладить только одну область системы здравоохранения, которая заботится о пожилых немощных людях, приблизив существующую медицинскую практику к тому, чего пациенты в действительности хотят, – США сделает гигантский шаг на пути к пре-одолению национального кризиса в системе здравоохранения.
Можно ли систему CareMore считать абсолютным решением проблемы американского здравоохранения? Не совсем. Базовые принципы, на которых основывается практика этой клиники, безусловно, соответствуют золотым стандартам любого приемлемого решения: обращаться с пациентом как с целостной личностью, а не смотреть на него как на некое скопление разобщенных и разлаженных систем; координировать интегрированный медицинский уход, включая немедицинские аспекты, которые также оказывают влияние на здоровье пациента; обеспечивать легкий доступ к точной и правильной информации о пациенте любому специалисту, который будет в ней нуждаться; а также разработать согласованные эмпири-ческие протоколы, в которых будут прописываться эффективные процедуры для решения любой медицинской проблемы, которая расходует ресурсы и калечит жизни.
Кроме всего прочего, дать пациентам то, что они действительно хотят получить от медицинских учреждений, значит обеспечить их несколькими заботливыми и вниматель-ными докторами, которые хорошо знают своих пациентов и которых волнует исключительно их благополучие.
Если в США когда-нибудь будет такая система здравоохранения, которая сумеет удовлетворить потребности всех американцев разом, то эта система, скорее всего, будет представлять собой расширенную версию видения Шелдона Зинберга.
Глава 3
«Закадровые» характеристики
1. События, происходящие вне самого продукта, но придающие ему определенный шарм, делая его привлекательным.
2. Факторы, жизненно важные для создания спроса, на которые часто не обращают внимания, включая инфраструктуру, экосистему и бизнес-модель.
<Из толкового словаря>
Важно то, чего не видно: что скрывается за экраном Kindle
На протяжении десятилетий изобретатели мечтали об электронной книге – устройстве, благодаря которому очень легко наслаждаться бесконечным потоком великолепного чтива и которое всегда и везде под рукой. «Только представьте себе, – говорили они, – тон-кую и почти невесомую электронную книгу, которой удобно пользоваться; ее легко читать, к тому же такое устройство не требует частой подзарядки. Столь притягательный продукт станет соблазном для ярых читателей, вдохновением для любителей технологий и окном в мир огромного и мощного нового потока спроса!»
Разве они были неправы?
Именно такой и была мечта Йошитаки Укита из корпорации Sony. Именно так пред-ставлялась ему модель электронной книги.
Укита был одним из самых гениальных проектировщиков во всей корпорации и к тому же одним из самых дальновидных экспертов в области потребительского спроса. Он помог создать плеер Sony Discman, который в свое время (в 1984 г.) произвел революцию в индустрии компакт-дисков, как когда-то его предшественник Walkman, ставший легендой в мире аудиокассет. В середине 1990-х гг. Укита принимал непосредственное участие в формировании очередного тренда Sony по разработке интернет-технологий и в дальнейшем вел разработку смартфонов на начальном этапе их развития, а также помогал создавать сеть музыкальных интернет-магазинов Music Street на заре нового тысячелетия. А сейчас Укита работал над проектом, который, как ему казалось, обладал всеми необходимыми качествами, способными полностью изменить медийные просторы, – ничего подобного мир еще не видел.
«Sony уже инвестировала средства в японский кинематографический бизнес, – рассказывает Укита, – и на тот момент это была индустрия на 3 млрд долларов. Кроме того, мы инвестировали в музыкальный бизнес, который также стоил немало – 4–5 млрд долларов в год. Но на протяжении долгого времени мы находились в поисках совершенного нового и ни на что не похожего контента, где могли бы применить свои достижения в области технологий (мы называем это индустрией данных, которые стоят намного больше музыки). Когда мы изучили все виды публикуемого контента (книги, газеты, журналы, комиксы и т. п.), полученная стоимость оказалась где-то на уровне 26 млрд долларов. Поэтому, безусловно, мы были окрылены идеей создания электронного устройства, которое могло бы стать пио-нером в этой области, как стал когда-то Sony Discman для мира музыки».
В 2003 г. вдохновленный своим видением Укита пригласил представителей десяти самых влиятельных японских издательских компаний на секретное совещание в штаб-квар- тиру Sony в Токио. Будучи одной из самых новаторских и уважаемых в мире компаний, Sony имела доступ к самым передовым мировым технологиям. Но контент был в руках издателей. Если Укита хотел воплотить свою мечту в жизнь, то очень важно было прийти к соглашению между Sony и этими десятью «людьми в черном», которые собрались за круглым столом в конференц-зале в Токио.
